"El coaching y el lenguaje del cuerpo"

La cultura occidental ha hecho del cuerpo algo inferior a la mente y da a los sentimientos una importancia menor que a la razón. Afortunadamente, todo esto está cambiando. El cuerpo es la base de la experiencia, del pensamiento y del sentimiento, de las percepciones e imágenes que usamos para vivir nuestra vida.

Cuando nos comunicamos, constantemente estamos enviando mensajes corporales a nuestros interlocutores. El lenguaje del cuerpo comprende cualquier gesto, postura o movimiento que una persona emplea para comunicar su mensaje al entorno.

Si esto es así ¿qué nos dice el cuerpo del coachee en un proceso de coaching?
Tan sólo la postura adoptada por nuestro coachee al sentarse puede mostrarnos sus sentimientos, al igual que el contacto visual y la distancia física son elementos reveladores del comportamiento. El coach ha de estar especialmente atento a todas las manifestaciones corporales de su cliente: a sus posturas y movimientos, a microgestos que surgen de forma inconsciente- un balanceo del pie, golpecitos con los dedos…-También al tono de voz y la respiración.

Así pues, el coach recibe del cuerpo de su coachee, un montón de información que no puede dejar pasar y revela cuáles son en ese momento sus emociones, sentimientos y predisposición al propio proceso de coaching

En coaching ocupan un lugar privilegiado las vivencias corporales del cliente. También las del propio coach. Es mas conocido este proceso como Danza del cuerpo. Cliente y coach forman parte del mismo proceso y la actitud y corporalidad de uno influyen en la del otro.
El coaching debe crecer ampliando su enfoque e incorporando herramientas. Ampliar enfoque es considerar los tres dominios: lenguaje, cuerpo y emoción.

Hablando de “Latin Management”

Lo que sigue a continuación no es una asociación de monjes tibetanos, ni de estudios orientales, es el modelo de negocio de SEMCO, una de las corporaciones líderes de la industria brasileña que nuclea 8 empresas.

En esta empresa los empleados:

• Eligen sus horarios
• Tienen momentos de descanso casi obligatorios
• Fijan sus propios sueldos
• Votan la decisiones importantes
• Opinan sobre el rumbo que debe tomar la empresa
• Eligen su vestimenta
• Evalúan a sus jefe
• Comparten las ganancias.

Desde 1980, Semco se diversificó y creció en un clima de absoluta libertad: "En este tiempo hemos visto el grado de satisfacción de las personas que trabajan en este nuevo sistema, distinto a lo que sucede en la mayoría de las grandes empresas. El resultado es que en los ocho negocios que hoy manejamos somos número uno. Nuestros competidores son las grandes multinacionales, pero es muy raro que alguien quiera salir de la empresa o sentirse seducido para retirarse. Esto demuestra lo gratificante que es trabajar con un sistema libre", opina Semler (actual Presidente del Grupo)

Eduardo Pompei, economista y docente de la Facultad de Ciencias Económica de la Universidad de Buenos Aires analiza, "Según el modelo de economía clásico, el trabajador tiene que optar por el ocio o el ingreso al mercado. El ocio siempre estuvo visto como la opción placentera y el trabajo como la sacrificada. Creo que el modelo de Semler apunta a romper con ese paradigma: el trabajo también puede ser una alternativa placentera. Todas las consignas de Semco tienden a explotar eso: apuntan a que el trabajador se sienta parte de un equipo que está produciendo, a aprovechar al máximo sus potencialidades en beneficio de todos. Y creo que ahí está la razón de la mayor productividad de la empresa y por ende, de su éxito"

Entre las premisas de SEMCO (que figuran en su página web y de las que todos los empleados están enterados, son:

- No importa qué cargo ocupa una persona. Lo importante es intentar aprender y enseñar cosas nuevas constantemente, haciendo que las personas se vuelvan cada vez más polivalentes.
- Nadie debe acomodarse en un solo lugar. Es importante que las personas cambien de área o de cargo cada tanto.
- Nada de formalidades: las puertas están siempre abiertas y los empleados deben decir lo que realmente piensan.
- Pinturas, máquinas, plantas o decoración del área de trabajo corren por cuenta del personal: cada uno adapta su ambiente de trabajo como más le gusta.
- Armar fiestas de cumpleaños, entrar en reuniones en las que uno no ha sido llamado y usar apodos forma parte de la cotidianeidad de la empresa. Nadie debe intimidarse por eso, el trato es así.

Evidentemente este no es el “modelo” del Latin Management. Incluso quizá sea la excepción que confirme una regla absolutamente distinta en estos países. Pero lo cierto es que existe, y funciona.

Frente a este modelo/ejemplo de empresa existen dos tipos de preguntas que uno puede hacerse:

1) ¿Es este modelo aplicable en España?
2) ¿Es sostenible el modelo SEMCO?

"El movimiento se demuestra andando". No caigamos en el error de querer contestar la segunda sin haber PROBADO, en nuestra propia carne, la respuesta de la primera. Porque lo único que obtendremos serán excusas para entender que eso no es posible, y quedarnos como estamos.

Latinos

Este término se emplea ya habitualmente para designar un estilo de vida con rasgos propios. En los países anglosajones identifica a determinadas manifestaciones artísticas (latin music), formas de aproximación entre sexos (latin lover), etc.
Sin entrar en disquisiciones sobre las razones ideológicas de la elección de este término (las palabras casi nunca son inocentes) y su inevitable ambigüedad, me gustaría señalar un nuevo ámbito en el que el calificativo empieza a abrirse camino: el de la gestión empresarial.
Hasta ahora, el término “latino” vinculado a las prácticas de gestión, iba asociado en el imaginario colectivo anglosajón a ideas como improvisación, normas “flexibles”, falta de metodología, y en el mejor de los casos a la creatividad y al impulso.
Ahora, ya se empieza a hablar de un “latin management”, un conjunto de propuestas sólidas, que enriquecen el debate teórico de los estudiosos, y las aplicaciones prácticas en las empresas. La expresión no se plantea como contrapuesta a las tendencias dominantes en la ciencia del management (procedentes en su mayoría de los Estados Unidos), sino como un complemento dinamizador.
Es un motivo de alegría comprobar cómo los enfoques de diferentes culturas pueden ayudarse mutuamente para comprender mejor un entorno cada vez más complejo. También en el campo del management, la globalización está empezando a ser una carretera de sentido único, y se convierte en una red de relaciones multidireccionales.

¿Miedo al bienestar?

Hace pocas semanas he terminado un seminario con este título “Miedo al bienestar”, desarrollado por el Dr. Julio Herrero.

Su planteamiento me ha llamado poderosamente la atención, ya que parte de la premisa de que muchas personas se instalan en el sufrimiento y en el malestar por costumbre (“siempre ha sido así”), por modelos (principalmente familiares), por creencias limitantes (“estamos en este mundo para sufrir…”), por obtener beneficios o una ganancia secundaria (“estando malo, triste, fastidiado llamo la atención, así me cuidan y me preguntan, doy pena, etc.)

Ejemplos hay muchos. Entre la población adulta que va al medico a que les receten pastillas uno dice “qué mala noche he pasado” y otro contesta “pues yo peor, déjame que te cuente…”; “yo tengo ya 5 operaciones” y otro contesta “pues yo 7, fíjate, te gano…”. Entre los ejecutivos, uno dice “llevo 2 años sin poder coger las vacaciones seguidas” y otro contesta “pues yo 3 y, además, me llaman a las 22,00 h. a casa y tengo 2 de baja en el equipo…”; “tengo un jefe que…” y otro contesta “pues si te cuento el mío…”

Es curioso verdad, aunque quizá más bien sea triste. Es como si peleáramos, compitiésemos por estar peor, es como si vendiese, “mola” estar mal (vamos de sacrificados, de resignados, de currantes, de “victimas” en definitiva…)

La buena noticia es que podemos trabajar por estar y sentirnos en el bienestar. No siempre es cómodo y, desde luego, requiere de trabajo y esfuerzo. Ahora bien, el esfuerzo merece la pena y el resultado, sin duda, es más gratificante que el malestar.

Se trata básicamente de creernos que podemos conseguirlo y de querer hacerlo. Lo primero que tendremos que hacer es querer salir del malestar (por cómo y paradójicamente recompensamos que nos sintamos), reconocer incluso que estamos en el. Además habrá que tomar decisiones (decir “no” y “basta” a algunas cosas y personas, y decir “si”, “quiero” y “puedo” a otras). Tener una misión personal y una visión de futuro retante e ilusionante ayuda, así como cuidarnos (física y emocionalmente) y ser realmente coherentes y dedicar tiempo a nuestros principales valores. Buscar cierta espiritualidad (no necesariamente por la vía religiosa, aunque sea perfectamente válida para este fin); se trataría de pensar y hablar de vez en cuando del mundo, de nuestro papel en el mismo, de conversar profundamente con amigos y no solo hablar de fútbol, del tiempo y de trabajo (por muy noble e interesante que esto pueda ser)

El Dr. Herrero (al igual que otros muchos autores que hablan del bienestar y a felicidad), también habla de afrontar de cara, sin miedo aunque con el mayor de los respetos, el tema de la “muerte” (de los demás y, sobre todo, la nuestra propia)

Se trata de un camino, de un viaje, que hay que iniciar y que quizá nunca termine. La clave está en el disfrute del proceso, en el camino y, quizá, en las pequeñas cosas del aquí y el ahora. Quien llegue al final, por favor, que escriba en este BLOG y nos cuente… ¡Feliz viaje!

Hibris y locuras organizativas

La hibris (en griego ὕϐρις húbris) es un término que señala un orgullo desmedido, una confianza exagerada en la personal valía o –en el caso al que me refiero- en la propia marca. En la Grecia clásica se aplicaba a quien, en el fondo, había perdido el sentido común. Ya entonces, en el pecado estaba la penitencia. Eurípides lo dijo así: ‘Aquél a quien los dioses quieren destruir, / primero lo vuelven loco’.
Entre los miles de directivos valiosos y sensatos que se encuentran en las organizaciones, de vez en cuando florecen dos tipologías: la del torpe y la del afectado de hibris. Frecuentemente, las dos enfermedades convergen. Salieron estas cuestiones a relucir cuando analicé con otros profesionales una organización de servicios que hasta hace algunos años tuvo buena imagen. Hoy, en plena decadencia, algunos de sus directivos viven gravemente inficionados de hibris, pues creen que por haber sido los mejores (o así lo creían) lo siguen siendo. Ahora, sin embargo, son prácticamente residuales. Lo peor del caso no es su triste situación, sino su incapacidad por entenderla y aceptarla. Un ejemplo: cuando el desastre es patente, en vez de arreglar los desafueros y pedir perdón a los dañados, amplían en miles de metros la sede central...
Eurípides seguía teniendo razón. Cuando una organización sitúa como mandos intermedios a gente gravemente enferma de hibris y torpeza, la única consecuencia posible es que el talento huya. Más aún en un mercado –como recuerda Alfonso Jiménez- en el que la demografía está imponiendo que el Management no sea un capricho. Hamel lo dijo muy bien: ‘quien siempre vende lo mismo, pronto dejará de venderlo’. Al menos, cuando no pone ningún medio por innovar y se encastilla en modos obsoletos que quizá hace tiempo fueron revolucionarios y ahora resultan mensajes banales por el fondo o por la forma.

Soluciones, no problemas

En estos últimos días, como siempre que estoy en España, he charlado con varios antiguos alumnos. Venían, fundamentalmente, a solicitar orientación sobre los cambios profesionales en los que están inmersos. (Siempre he defendido que no debe haber profesores y estudiantes, sino –como mucho- profesores y alumnos, porque quienes más debemos estudiar somos los profesores. Cuando así no sucede, en la universidad pasa lo que pasa...). Pues bien, uno de los comentarios más frecuentes es la necesidad –de parte del subordinado- de encontrar referentes valiosos entre quienes gobiernan. He escuchado, una vez más, -“me he ido porque no tenían nada más que enseñarme”.

Por parte de quienes ya son directivos, lo que se espera no es sólo la denuncia de problemas y obstáculos, sino ideas que aporten vías de solución.

El empeño de unos y otros debería ser ofrecer senderos creativos, no indicar qué es lo que no funciona. ¡Ojalá nos apliquemos todos en esa dirección! Para eso, hace falta quitarse de en medio rutinas paralizantes y seguridades excesivas. Desconfíen de quien piensa que tiene soluciones para todos. La vida no puede enclaustrarse en manuales. ¡Viva la creatividad y la iniciativa! ¡Abajo las rutinas!

Feria de Vanidades

En esta Feria de Vanidades que a veces nos enontramos a nuestro alrededor aparecen periodicamente personajes, o personajillos, curiosos. Con rabiosa periodicidad nos encontramos profesionales y directivos que tienen una tremenda motivación de logro. Quieren "triunfar" por encima de todo y quieren hacerlo muy rápidamente. Creen que la felicidad les viene de la satisfacción del ego. Algún sacástico les diría "son demasiado jóvenes". En estas últimas semanas me he reencontrado con algunos casos patológicos de protagonistas de esta feria. Alguien que te cita para jaztarse del éxito que está teniendo, cuando en el fondo, se encuantra en unas circunstacias complejas. En otra ocasión ante otro personaje con una necesidad enfermiza de promocionar a un determinado nivel que, supuestamente, le dará la felicidad que no encuentra en otros órdenes de su existencia. En el fondo son los actores, más o menos secundarios, de esta feria de vanidades en la que a veces nos encontramos inmersos.