Latinos

Este término se emplea ya habitualmente para designar un estilo de vida con rasgos propios. En los países anglosajones identifica a determinadas manifestaciones artísticas (latin music), formas de aproximación entre sexos (latin lover), etc.
Sin entrar en disquisiciones sobre las razones ideológicas de la elección de este término (las palabras casi nunca son inocentes) y su inevitable ambigüedad, me gustaría señalar un nuevo ámbito en el que el calificativo empieza a abrirse camino: el de la gestión empresarial.
Hasta ahora, el término “latino” vinculado a las prácticas de gestión, iba asociado en el imaginario colectivo anglosajón a ideas como improvisación, normas “flexibles”, falta de metodología, y en el mejor de los casos a la creatividad y al impulso.
Ahora, ya se empieza a hablar de un “latin management”, un conjunto de propuestas sólidas, que enriquecen el debate teórico de los estudiosos, y las aplicaciones prácticas en las empresas. La expresión no se plantea como contrapuesta a las tendencias dominantes en la ciencia del management (procedentes en su mayoría de los Estados Unidos), sino como un complemento dinamizador.
Es un motivo de alegría comprobar cómo los enfoques de diferentes culturas pueden ayudarse mutuamente para comprender mejor un entorno cada vez más complejo. También en el campo del management, la globalización está empezando a ser una carretera de sentido único, y se convierte en una red de relaciones multidireccionales.

¿Miedo al bienestar?

Hace pocas semanas he terminado un seminario con este título “Miedo al bienestar”, desarrollado por el Dr. Julio Herrero.

Su planteamiento me ha llamado poderosamente la atención, ya que parte de la premisa de que muchas personas se instalan en el sufrimiento y en el malestar por costumbre (“siempre ha sido así”), por modelos (principalmente familiares), por creencias limitantes (“estamos en este mundo para sufrir…”), por obtener beneficios o una ganancia secundaria (“estando malo, triste, fastidiado llamo la atención, así me cuidan y me preguntan, doy pena, etc.)

Ejemplos hay muchos. Entre la población adulta que va al medico a que les receten pastillas uno dice “qué mala noche he pasado” y otro contesta “pues yo peor, déjame que te cuente…”; “yo tengo ya 5 operaciones” y otro contesta “pues yo 7, fíjate, te gano…”. Entre los ejecutivos, uno dice “llevo 2 años sin poder coger las vacaciones seguidas” y otro contesta “pues yo 3 y, además, me llaman a las 22,00 h. a casa y tengo 2 de baja en el equipo…”; “tengo un jefe que…” y otro contesta “pues si te cuento el mío…”

Es curioso verdad, aunque quizá más bien sea triste. Es como si peleáramos, compitiésemos por estar peor, es como si vendiese, “mola” estar mal (vamos de sacrificados, de resignados, de currantes, de “victimas” en definitiva…)

La buena noticia es que podemos trabajar por estar y sentirnos en el bienestar. No siempre es cómodo y, desde luego, requiere de trabajo y esfuerzo. Ahora bien, el esfuerzo merece la pena y el resultado, sin duda, es más gratificante que el malestar.

Se trata básicamente de creernos que podemos conseguirlo y de querer hacerlo. Lo primero que tendremos que hacer es querer salir del malestar (por cómo y paradójicamente recompensamos que nos sintamos), reconocer incluso que estamos en el. Además habrá que tomar decisiones (decir “no” y “basta” a algunas cosas y personas, y decir “si”, “quiero” y “puedo” a otras). Tener una misión personal y una visión de futuro retante e ilusionante ayuda, así como cuidarnos (física y emocionalmente) y ser realmente coherentes y dedicar tiempo a nuestros principales valores. Buscar cierta espiritualidad (no necesariamente por la vía religiosa, aunque sea perfectamente válida para este fin); se trataría de pensar y hablar de vez en cuando del mundo, de nuestro papel en el mismo, de conversar profundamente con amigos y no solo hablar de fútbol, del tiempo y de trabajo (por muy noble e interesante que esto pueda ser)

El Dr. Herrero (al igual que otros muchos autores que hablan del bienestar y a felicidad), también habla de afrontar de cara, sin miedo aunque con el mayor de los respetos, el tema de la “muerte” (de los demás y, sobre todo, la nuestra propia)

Se trata de un camino, de un viaje, que hay que iniciar y que quizá nunca termine. La clave está en el disfrute del proceso, en el camino y, quizá, en las pequeñas cosas del aquí y el ahora. Quien llegue al final, por favor, que escriba en este BLOG y nos cuente… ¡Feliz viaje!

Hibris y locuras organizativas

La hibris (en griego ὕϐρις húbris) es un término que señala un orgullo desmedido, una confianza exagerada en la personal valía o –en el caso al que me refiero- en la propia marca. En la Grecia clásica se aplicaba a quien, en el fondo, había perdido el sentido común. Ya entonces, en el pecado estaba la penitencia. Eurípides lo dijo así: ‘Aquél a quien los dioses quieren destruir, / primero lo vuelven loco’.
Entre los miles de directivos valiosos y sensatos que se encuentran en las organizaciones, de vez en cuando florecen dos tipologías: la del torpe y la del afectado de hibris. Frecuentemente, las dos enfermedades convergen. Salieron estas cuestiones a relucir cuando analicé con otros profesionales una organización de servicios que hasta hace algunos años tuvo buena imagen. Hoy, en plena decadencia, algunos de sus directivos viven gravemente inficionados de hibris, pues creen que por haber sido los mejores (o así lo creían) lo siguen siendo. Ahora, sin embargo, son prácticamente residuales. Lo peor del caso no es su triste situación, sino su incapacidad por entenderla y aceptarla. Un ejemplo: cuando el desastre es patente, en vez de arreglar los desafueros y pedir perdón a los dañados, amplían en miles de metros la sede central...
Eurípides seguía teniendo razón. Cuando una organización sitúa como mandos intermedios a gente gravemente enferma de hibris y torpeza, la única consecuencia posible es que el talento huya. Más aún en un mercado –como recuerda Alfonso Jiménez- en el que la demografía está imponiendo que el Management no sea un capricho. Hamel lo dijo muy bien: ‘quien siempre vende lo mismo, pronto dejará de venderlo’. Al menos, cuando no pone ningún medio por innovar y se encastilla en modos obsoletos que quizá hace tiempo fueron revolucionarios y ahora resultan mensajes banales por el fondo o por la forma.

Soluciones, no problemas

En estos últimos días, como siempre que estoy en España, he charlado con varios antiguos alumnos. Venían, fundamentalmente, a solicitar orientación sobre los cambios profesionales en los que están inmersos. (Siempre he defendido que no debe haber profesores y estudiantes, sino –como mucho- profesores y alumnos, porque quienes más debemos estudiar somos los profesores. Cuando así no sucede, en la universidad pasa lo que pasa...). Pues bien, uno de los comentarios más frecuentes es la necesidad –de parte del subordinado- de encontrar referentes valiosos entre quienes gobiernan. He escuchado, una vez más, -“me he ido porque no tenían nada más que enseñarme”.

Por parte de quienes ya son directivos, lo que se espera no es sólo la denuncia de problemas y obstáculos, sino ideas que aporten vías de solución.

El empeño de unos y otros debería ser ofrecer senderos creativos, no indicar qué es lo que no funciona. ¡Ojalá nos apliquemos todos en esa dirección! Para eso, hace falta quitarse de en medio rutinas paralizantes y seguridades excesivas. Desconfíen de quien piensa que tiene soluciones para todos. La vida no puede enclaustrarse en manuales. ¡Viva la creatividad y la iniciativa! ¡Abajo las rutinas!

Feria de Vanidades

En esta Feria de Vanidades que a veces nos enontramos a nuestro alrededor aparecen periodicamente personajes, o personajillos, curiosos. Con rabiosa periodicidad nos encontramos profesionales y directivos que tienen una tremenda motivación de logro. Quieren "triunfar" por encima de todo y quieren hacerlo muy rápidamente. Creen que la felicidad les viene de la satisfacción del ego. Algún sacástico les diría "son demasiado jóvenes". En estas últimas semanas me he reencontrado con algunos casos patológicos de protagonistas de esta feria. Alguien que te cita para jaztarse del éxito que está teniendo, cuando en el fondo, se encuantra en unas circunstacias complejas. En otra ocasión ante otro personaje con una necesidad enfermiza de promocionar a un determinado nivel que, supuestamente, le dará la felicidad que no encuentra en otros órdenes de su existencia. En el fondo son los actores, más o menos secundarios, de esta feria de vanidades en la que a veces nos encontramos inmersos.

Nuevas formas de liderar

Dionisio Areopagita (llamado así porque vivió en el Areópago, Grecia) fue un filósofo neoplatónico del siglo V d.C., centrado en la naturaleza de Dios. Una de sus principales contribuciones al pensamiento fue la JERARQUÍA. Según Dionisio, Dios es la Luz que ilumina a todos los seres, que a su vez están conectados entre sí por el Amor. Pero esta Luz conoce ciertas gradaciones, de forma que la distribución de la Luz no es uniforme. La Jerarquía es un “orden santo”, según el cual junto a Dios hay tres órdenes de ángeles (serafines, querubines y tronos en el primer nivel; dominios, virtudes y potestades en el segundo; principados, ángeles y arcángeles en el tercero). Este concepto tuvo mucho éxito. De hecho, se trasladó a la Jerarquía eclesiástica y ha llegado a nuestros días como Jerarquía empresarial.
La Jerarquía, ese “orden sagrado”, obligaba a dirigir básicamente a través del “ordeno y mando”, de la fe inquebrantable en la autoridad formal y en la obediencia ciega al jefe. Sin embargo, hoy los clientes (exigentes, siempre ávidos de novedades) mandan y el talento es más escaso que el capital. En ese contexto, dirigir casi exclusivamente a través de mandar es limitado y desmotivador. Liderar, marcar la pauta, generar energía, conseguir que un equipo de trabajo dé lo mejor de sí mismo, es mucho más amplio y mucho más apasionante.
Fijémonos en Pepu Hernández, el entrenador de la selección nacional de baloncesto que tan brillantemente ha conseguido el campeonato mundial. ¿Se dedica a hacer de “general”, pegando gritos por ahí, como algunos entrenadores de fútbol? ¿Se hace el “pasota”, como otros? No. Pepu lidera sobre todo desde un enfoque, una concepción de su equipo (orientar), desde su capacidad de “hacer piña” (cohesionar), de lograr el compromiso de sus jugadores (hacerles participar) y de desarrollar uno a uno sus fortalezas y oportunidades de mejora (capacitar). Y así consigue representar magníficamente a nuestro país. A eso dedica el 90% de su agenda: mandar a través de instrucciones (por ejemplo, cuando cambia a un jugador por otro) o gestionar situaciones por sí mismo (no decirle a sus chicos antes de la final que su propio padre había fallecido, para no descentrarles) son excepciones, pero no la regla habitual, como le suele suceder a los “jefes de vieja escuela”.
¿Significa eso que la selección española de baloncesto es una especie de comuna revolucionaria, en la que las decisiones se toman en asamblea? En absoluto. De hecho, esa es la excusa de los defensores de la jefatura trasnochada. O el mando o la “melée”. En el equipo de Pepu todos saben que él es el entrenador (y saben muy bien quién es el presidente de la federación). Hay un “contrato psicológico” de implicación entre cada jugador y el Sr. Hernández. Existe una comunicación fluida, en ambos sentidos, y juegan todos (los 12, no sólo el quinteto titular), a tope, como uno solo. Ese es el modelo de Liderazgo versátil, humanista, integrador, con el que se consiguen hoy los mejores resultados.
La Jerarquía medieval es muy cómoda para el jefe que se cree omnipotente y para los “subordinados” que no desean responsabilidades, pero lastra en satisfacción y en rendimiento. Por ello, debería quedar en los libros de historia y de teología, mal que les pese a los “jefes tóxicos” que conciben su valor por sus “dotes de mando”.

Fernando Merry del Val: Un político que escucha

Hace unas semanas participé en un acto tremendamente curioso. Un político, Fernando Merry del Val, consejero de Economía e Innovación Tecnológica se reúne con un grupo de profesionales para preguntarles simplemente ideas para mejorar, en este caso, la comunidad de Madrid. La reunión me llamó muchísimo la atención, sobretodo porque entre los asistentes había profesionales de todos las tendencias, incluso alguno se manifestó "socialista". Realmente lo sorprendente del caso es que me sorprendiera. Tal vez su caso debería ser una práctica mucho más frecuente. En definitiva que las ideas que luego se plasman en los programas ¿por qué tienen que salir de las mentes de los partidos? ¿por qué no pueden ser los ciudadanos los que aporten buenas ideas? Y los directivos ¿escuchan?

Ante 2007

De diez amenazas, nueve no se cumplen, resumía en ocasiones Churchill su optimismo ante la dramática situación de G.B. durante la II G.M.

En ocasiones, con el paso de los años, algunos van tornándose pesimistas. Frente a quienes consideran que ese comportamiento es inevitable, me agrada la expresión de un pensador del siglo IV, que recoge en parte el sentir de Cicerón en su De senectute (sobre la vejez). Sentenciaba el pensador africano del IV: sic vita, mors ita. Se muere como se vive; también –me gusta añadir- se envejece como se vive.

Debemos procurar mantener el optimismo en cualquier lugar y situación. No siempre es fácil. Mucho más sencillo es caer en un pesimismo patológico. Esta actitud tiene una gran ventaja: no exige pensar soluciones, sino limitarse a denunciar dificultades y obstáculos. ¡Qué bueno sería que dedicásemos mayor exigencia al enfoque positivo de los problemas ofertando alternativas y soluciones, en vez de centrarnos en la sistemática denuncia de lo que no funciona o -peor aun- de lo que no funcionó!

Surgen ganas de denunciar al denunciador. Con su labor de negatividad y pesimismo, en realidad algunos sólo procuran ocultar su ineficacia con botes de humo. ¡Viva la creación de iniciativas e ideas! ¡A bajo el amargator comodón agorero y simplón! Así, el 2007 será mucho más fructífero, y disminuirá el porcentaje de úlceras... (otra gran noticia para el saturado servicio sanitario español).