Imagen y Coherencia
En el tráfico denso y estresante de la gran ciudad, una furgoneta de reparto culebrea entre los demás vehículos. Sus continuos cambios de carril, ejecutadas con maniobras bruscas y toques de claxon, apenas inquietan a los demás conductores, habituados a la tensión diaria de los desplazamientos en coche. Una joven incauta, que circula correctamente, no advierte el propósito del repartidor, empeñado en invadir su carril para avanzar unos pocos metros. Esta intolerable falta de atención es recriminada con los gestos e insultos más obscenos. Poco después, y al mismo tiempo que los demás sufridos compañeros de atasco, el repartidor llega a su destino, abandona la furgoneta en doble fila y sale con su inmaculado uniforme a realizar la entrega. Tanto los rótulos de la furgoneta, como la indumentaria del conductor, identifican a la empresa sin ningún género de dudas.Uno de los testigos de este episodio se toma la molestia de enviar a la empresa un breve relato de lo sucedido. Con toda presteza, la directora general responde lamentando el incidente, al tiempo que manifiesta su propósito de corregir un comportamiento tan contrario a la imagen que esa compañía quiere proyectar en el mercado.
Mientras me contaban el episodio, pensaba:
Ejemplar respuesta de la empresa, sensible a las observaciones de sus clientes actuales o potenciales. No se puede decir lo mismo de todas: hay compañías (aéreas, financieras…) a las que sus clientes no escriben porque es como echar un papel a la basura.
La imagen de una organización no depende tanto del diseño realizado en un despacho y de las inversiones empleadas en implementarla, como de la coherencia entre los principios proclamados y los comportamientos reales de sus miembros.
Las perversiones en los sistemas de evaluación son múltiples y tan complejas y oscuras como a veces llega a ser la mente humana. El otro día en uno de mis clientes nos encontramos ante una curiosa perversión de las evaluaciones ascendentes. Los buenos salían mal y los malos salían bien. ¿Cómo es posible? Los muy malos, incluso perversos, que gestionaban muy mal a su gente (falta de respeto, falta de ética, despreocupación por las expectativas de los miembros de su equipo, etc.), dictaban las evaluaciones que sobre ellos tenían que hacer sus colaboradores. Evidentemente el dictado era muy positivo y, curiosamente los muy malos (auténticos black holes -agujeros negros según Daryl O'Conner-) salían como magníficos directivos. Por otra parte, aquellos directivos muy buenos, esto es que discriminaban, corregían, se ponían frente a sus colaboradores y les decían lo bueno -y también lo malo-, salían regular. Y salían regular porque siempre hay un porcentaje de empleados que aprovechan los procesos de evaluación ascendente como armas de revancha contra aquel jefe que le exige, le modela y le corrige. Y eso siempre es duro y requiere de la madurez de las dos partes. Esta reflexión nos lleva nuevamente al debate sobre los sistemas subjetivos de evaluación y hasta qué punto es preciso asegurar que la organización tiene la suficiente madurez antes de lanzarse en su implantación, no sea que al final los buenos sean malos y los malos buenos. 
Hace poco cayó en mis manos un estudio muy elocuente sobre la utilidad de diferentes herramientas de selección. Este estudio, realizado por los investigadores Schmidt y Hunter en 1998, refleja con sumo detalle la “validez predictiva” de todo tipo de metodologías de evaluación, entendiendo por “validez predictiva” la capacidad, en términos estadísticos, que tiene un instrumento de predecir la conducta futura de un trabajador en un entorno de trabajo, es decir, su rendimiento laboral.
Entre las múltiples formas de entender el análisis deconstructivo propuesto por Derrida se encuentra el vivir lo contrario de lo que se afirma; o también aseverar lo contrario de lo que se implanta en la realidad. Por ejemplo, sería lenguaje deconstructivo que una organización afirmarse que sólo se preocupa de personas, para a continuación realizar ‘sacrificios humanos’ en el altar institucional.
Decía Thomas A. Edison que las personas no son recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen éxito. Si esto es así, nuestro Top Ten Javier Fernández Aguado va camino de ser recordado permanentemente.
Las últimas dos semanas he tenido la fortuna de recorrer media docena de ciudades en Vietnam, con la compañía de un estupendo grupo de amigos. Además del lógico disfrute, múltiples han sido las enseñanzas en estos días de turismo cultural. Menciono una de ellas: en el Templo de la Literatura, primera Universidad de aquel país que en sus orígenes más remotos se remonta al siglo XI, se encuentran los cv de los profesores de aquel centro de formación. Fueron escritos, sobre todo a partir del siglo XVI, en monolitos enclavados sobre gigantescas tortugas, también de piedra. Al preguntar el porqué de aquello, la respuesta de la guía fue: