Innovar en la barra del bar

He asistido en los últimos meses a varias reuniones y conferencias sobre Innovación. Algunos de esos eventos, como los organizados por el Foro Inveco, son de gran calidad y muestran el interés de empresarios y directivos por aumentar su competitividad mediante la incorporación de prácticas innovadoras. Sin embargo, en ocasiones queda flotando la sospecha de que tenemos un concepto bastante restrictivo de lo que significa innovar. En concreto, para algunos la innovación sólo está al alcance de empresas que cumplan una o varias de estas condiciones:

1. Grandes empresas, pues las inversiones en I+D+I requieren una sólida capacidad financiera.
2. Negocios de ciclo largo (industria farmacéutica, etc.), pues sólo de este modo se puede obtener el retorno de esas inversiones.
3. Empresas que operan en determinados sectores de actividad, como las tecnologías de la información o a la biotecnología.

En otras palabras, si tengo una PYME y además mi negocio se ubica en un sector “tradicional”, la innovación será un interesante tema de conversación, pero no una realidad operativa en el día a día de mi gestión.

Frente a este modo de ver las cosas, estoy con los que reivindican la innovación como un modo de ser y de competir, independientemente del volumen y del sector de mi negocio. La microinnovación es el recurso al alcance de todos, lo que hace posible que afrontar un negocio de un modo nuevo no sea privilegio de unos pocos.

Por eso, cuando asisto a algunos eventos, a veces aprendo tanto en una sesuda conferencia, como en el descanso, hablando con el dueño del bar sobre el modo en que intenta competir mediante cambios originales y creativos que diferencian a su establecimiento e incrementan el valor de su oferta.

Nuevos aires para la Psicología

Históricamente la ciencia psicológica se ha ocupado mayoritariamente por las patologías del ser humano (problemas de adaptación, aprendizaje, crecimiento, etc.), lo que ha supuesto la concepción del mismo como casi “exento” de rasgos positivos.

En las teorías, estudios y herramientas dedicadas al mundo de las organizaciones y los recursos humanos ha ocurrido algo parecido. Se ha puesto mucho más el foco en prevenir y reducir el absentismo, la siniestralidad, el estrés, los conflictos, etc., que en estudiar y potenciar la creatividad, la motivación intrínseca y el disfrute, la detección y liberación del talento, la auto confianza, la influencia, etc.

Afortunadamente ya irrumpe con fuerza una nueva corriente, conocida como Psicología Positiva, que pone el acento en cómo mejorar la vida de las personas, desarrollando y disfrutando de sus capacidades y ayudando a que se sientan más plenas y felices. Aunque ya los primeros filósofos debatieron las claves de la felicidad, ahora autores con gran rigor y seriedad (desde psicólogos con reputación internacional como Albert Bandura, Martin Seligman o Mihaly Csikszentmihalyi hasta españoles como Marisa Salanova, Luis Huete, Javier Fernández-Aguado, Mario Alonso, Salvador García, Santiago Alvarez de Mon, Juan Carlos Cubeiro, Eduardo Punset y otros muchos), orientan sus esfuerzos en esta línea.

La Psicología Positiva va mucho más allá de esos libros de auto-ayuda que dan cuatro consejos para hacerse rico en dos meses y alcanzar la felicidad en un fin de semana (estoy claramente frivolizando).

Ha llegado el momento de invertir más esfuerzo en disfrutar y dedicarnos a lo que nos gusta y para lo que valemos, que en sufrir disimulando lo que no sabemos hacer o esforzándonos en mejorar en aquello que odiamos.

El río de RR.HH. suena a Outsourcing

Hace ya casi diez años que Gary Hamel escribiera “Competing for the Future”, la obra que de alguna manera le encumbró a los altares del club de los gurús, y acuñara el término de “core competecies”, para hacer referencia al conjunto de rasgos y activos que son únicos y distintivos de una organización y que marcan la diferencia con el respecto a la competencia. Y lo hacía aconsejando que las empresas deberían focalizarse en este “core”-aquello que hacen mejor que la competencia- y externalizar aquellas otras funciones que no aportasen una ventaja competitiva clara. Invitaba a las organizaciones a centrarse en aquellas funciones esenciales para su negocio y que aportan un valor diferencial.

Por entonces nadie podía prever lo profético de su premonición. Ha llovido mucho desde que aquello ocurrió y lo antes pareciera una quimera más del management es hoy una autentica realidad. En este sentido, la externalización y el outsourcing son ya prácticas consolidadas y RR.HH. no es una excepción.


Las razones por las que las empresas recurren a este tipo de soluciones en España son similares a las que esgrimen otros países. Pero además, todos los estudios ponen de manifiesto que la tendencia a las soluciones de outsourcing de los RR.HH. es creciente. Ello deriva de la presión por reducir costes, al tiempo que mejorar la eficacia en a la gestión a la vez que el servicio que la compañía presta al empleado. De todas formas, y aunque todas las empresas consultadas tienden a aumentar el número de funciones de RR.HH a externalizar, las organizaciones norteamericanas presentan el doble de probabilidad de llevarlo a cabo que sus homólogas en el Reino Unido y resto de Europa.

En el fondo hay una razón evidente y clara para el outsourcing de RR.HH: un gran número de tareas que se realizan en estas áreas son transacciones. “Tan sólo el 10 por ciento de las actividades que realizan los departamentos de RR.HH. aporta valor. El otro 90 por ciento son funciones de carácter transaccional” asegura Jac Fizt-enz fundador de la prestigiosa institución, Saratoga Institute, dedicada a la observación de las mejores prácticas de RR.HH,.

Quizá no sea para tanto, tal vez Jac se pasara un poco...pero, cuando el “río suena,.... agua lleva”

Desde USA

Desde hace unos días, y durante dos semanas más, me encuentro en USA, impartiendo un ciclo de conferencias sobre Management a un grupo de profesores universitarios de Turago University, interesados en los desarrollos que en España se han realizado en los últimos años sobre el Management. Otros profesionales españoles -José Aguilar, Juan Manuel González Tudela, etc.- han sido también invitados en meses pasados, y por aquí anduvieron.

Estoy verificando, una vez más, el gran interés que tienen por lo que diversos miembros de Top Ten Management Spain, y otros profesionales que no lo son, están desarrollando, y que se encuadra de manera estupenda con desarrollos y trabajos norteamericanos. Ellos aportan pragmatismo, nosotros -junto a la técnica- conocimientos antropológicos que ellos han soslayado durante largo tiempo. De la confluencia de esos dos afluentes no pueden llegar sino mejoras para el gobierno de personas y organizaciones a los dos lados del Atlántico.

¡Cuánto por aprender en USA! y ¡cuánto tienen aquí que seguir profundizando para no quedarse en un mero empirismo insulso! Los cimientos están puestos en los dos sentidos. Ahora no queda sino seguir trabajando en la buena dirección, lejos del papanatismo ingenuo por todo lo escrito en inglés, y bien conscientes de nuestra necesidad de seguir interrelacionando para continuar aprendiendo.

Empresas Familiarmente Responsables

Hace unas semanas estuvimos en el Congreso varios miembros de la Comisión Nacional para la Racionalización de Horarios en España, reunidos con su presidente y cuatro parlamentarios. Lo mejor de aquella reunión para mí fue constatar lo mal que lo pasan muchos de ellos por esas jornadas interminables como parlamentarios durante 4 días a la semana y como políticos de vuelta a sus casas y en sus poblaciones de origen, debiéndose a sus votantes y a los mil y un eventos a los que son invitados.

Nos decían que lo suyo es servir y que no pueden decir que no. Mi respuesta fue rotunda: Cualquier trabajo supone servir y no sólo no se puede, sino que se debe decir que no a todo lo que sea irracional por estar forzando la máquina humana y despriorizando temas importantes de la propia vida, que por supuesto van a incidir después en la eficiencia con la que realizaremos el trabajo. A los pocos días leíamos que los parlamentarios habían decidido empezar a trabajar a las 8 en lugar de a las 9, pero no decían nada de la hora de finalizar!

Se trata, pues, de educar en la gestión del tiempo desde lo factible y racional, así como desarrollar la virtud de cortar con el trabajo cuando aún hay energías para la segunda jornada laboral por la que no cobramos (la familiar y personal), y que es donde somos realmente insustituibles.

Para ello debemos primero hacer el esfuerzo de conciliarnos con nosotros mismos, con nuestra misión y prioridades y luego ver cómo hacer eso factible, sabiendo que hemos de renunciar a algo en beneficio de otro tema en distintos momentos de nuestra trayectoria vital. Pero por eso en la familia hay dos cabezas que también tienen que hacer el ejercicio de conciliar entre ellas el proyecto familiar y cómo llevarlo adelante desde los más pequeños detalles. Sólo después vendrá lo de conciliar con la profesión, que no deja de ser instrumental para sacar adelante la familia y no al revés.

Es interesante ver cómo vuelven a ser dos mujeres y no dos hombres las que dicen que no pueden seguir adelante. Por qué ellos sí pueden? Porque sólo tienen una jornada laboral y ellas dos. Por eso considero imprescindible la baja obligatoria por paternidad de un mes como mínimo y a poder ser, después de la baja de la madre. Necesitan aprender a ser responsables de esa otra empresa llamada hogar y eso sólo es posible si la mujer no se entromete en lo que él quiera hacer y como lo quiera hacer.

Otro tema importante a desarrollar es el de utilizar el modelo de "Empresa Familiarmente Responsable" para el que ya existe un certificado que apoya la Fundación +Familia y concede el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales a las Administraciones Públicas, a fin de que ellas sean buenos referentes para las empresas. El modelo está ya siendo utilizado en diversos Ayuntamientos de España.

Libros sugestivos

Leer consiente establecer un diálogo con pensadores de nuestra época y con otros de siglos precedentes. Profundizar en libros de interés es una de las actividades que más satisfacciones puede producir. Con el ritmo de lectura mínimo que procuro mantener –dos libros por semana- el número de alegrías es habitualmente alto. Quiero hoy hacer partícipes a los lectores de este blog de una de esos ‘descubrimientos’: el reciente escrito de C.K. Prahalad, La fortuna en la base de la pirámide (Granica, 2005).

Prahalad pone de manifiesto que en los países emergentes existen grandísimas posibilidades de lanzamiento de iniciativas creativas. No adelanto más, precisamente para animar a su lectura.

Vuelve en esta obra lo mejor del coautor de Compitiendo por el futuro, obra que sigue siendo de referencia.

Expertos en Coaching

Top Ten Management Spain pone a disposición de los usuarios una de las plataformas sobre coaching más fuertes que hay en nuestro país. No sólo por el grupo de expertos que acompañan sobre esta materia, sino porque ofrece a sus clientes la oportunidad de utilizar un feedback 360º sobre sus competencias directivas.

Durante los últimos años se ha insistido en la importancia del coaching como uno de los mejores instrumentos para potenciar el liderazgo en las organizaciones del siglo XXI. Como se ha dicho en más de una ocasión, muy poca gente es capaz de desplegar todas sus capacidades y desarrollar todo su potencial, sin la ayuda de una tercera persona que ejerce la función de entrenador, de coach.

Pero difícilmente se puede hablar de buen coaching si no se cuenta con buenas herramientas para ello. Es por eso que, en la actualidad, muchos directores de RRHH valoran los procesos de coaching, no sólo por la experiencia que tenga el equipo de coaches que lo implementan, sino también por la calidad de las herramientas que se utilizan. La calidad de éstas nos mostrará la consistencia de aquéllos.

El modelo de competencias directivas que nos ofrece Top Ten, está fundamentado en los mejores casos de éxito en pequeñas y grandes compañías, y constituye toda una garantía para el apasionante reto del despliegue de nuestro liderazgo.

En Madrid llegaremos a UN MILLÓN de Inmigrantes

Recuerdo que en el año 2001 presenté, junto con Mentxu Echeverría y Manuel Pimentel un estudio en el que revelábamos que en el año 2005 habría más de 2 millones de inmigrantes como válvula para cubrir nuestras necesidades laborales. Recuerdo también que cuando lo preguntamos, un periodista nos dijo que eso era imposible. Evidentemente el periodista tenía razón, nos equivocamos y en el año 2005 no sólo no hay 2 millones de inmigrantes, sino que hemos alcanzado casi los 4 millones.

Ahora quiero compartir un nuevo dato, más próximo y, por tanto, más predecible. En Madrid antes de que nos vayamos de vacaciones este verano habrá UN MILLÓN de inmigrantes. Estamos ya muy cerca: 950.000 y el ritmo de nuevas llegadas es tremendo. Esta predicción es mucho más fácil y certera.

La pregunta es si este tema está lo suficientemente debatido y analizado. Mi respuesta es que hay muchas empresas e instituciones que no son conscientes de la trascendencia del cambio laboral y social que tenemos en marcha. Una de las manifestaciones más claras de la falta de sensibilidad hacia el hecho de la inmigración ha sido el rechazo que un grupo de profesionales de empresas junto con algún profesor sensible al tema y algunos altos cargos públicos, encabezados por la principal autoridad española en materia de Inmigración, hemos recibido de la Universidad Complutense para hacer un curso de verano sobre Inmigración y Empresa. Según Mercedes Elices del equipo de Juan Ferrera, "el tema no tiene tirón e interés". Nuestra pregunta es: ¿Hay algún otro tema con más interés de debate en nuestro país que la Inmigración en estos momentos, con la excepción de la posible erradicación del terrorismo?

Este rechazo demuestra el desinterés de muchas instituciones por la materia y personalmente creo que lo que deberíamos hacer entre todos, empresas, sociedad, universidad, administraciones, es precisamente debatir y definir caminos de canalización de una nueva realidad de gran calado laboral y social.