Más de lo mismo en la Retribución de los futbolistas: ¿Hasta cuándo?

“El fútbol es como una rosaleda donde están las rosas más hermosas, pero nadie puede coger una sin pincharse”. Son palabras de Carlos Queiroz en referencia al carácter exclusivo de los futbolistas.

La retribución de estos profesionales ha sido siempre motivo de debate entre los ciudadanos. Para una persona media, que según el INE cobra una retribución bruta anual de 17.742 euros, es incomprensible que por “dar patadas al balón” un jugador perciba las cantidades que gana.

Esto no es algo nuevo. En 2001, se producía el fichaje más caro en la historia del fútbol al desembolsar el Real Madrid 13.000 millones de pesetas por Zidane. En la prensa apareció un artículo titulado: “¿Vale un futbolista 13.000 millones?”.

Pudieran parecer cifras astronómicas, pero eso mismo ocurrió en 1982 cuando Maradona fichó por el Barcelona en una operación millonaria sin precedentes (7,3 millones de dólares, 1.200 millones de pesetas) que la prensa calificó con un titular: “Maradólar”.

En 1973, cuando Cruyff fichó por el club culé, la historia fue similar. 120 millones de pesetas se pagaron por su traspaso. El diario Informaciones titulaba la noticia: “Una monstruosidad”; y añadía: “¿Hay algún futbolista por valioso que sea que valga este dinero?”.

Más ejemplos. Por Di Stéfano, en 1953, el club merengue pagó 5,5 millones pesetas, algo insólito en aquella época; o en 1930, el fichaje de Zamora por los de Chamartín por 150.000 pesetas, supuso una revolución. En la época del Franquismo, los futbolistas eran catalogados como los “esclavos de oro”.

¿Qué problema hay en que un futbolista perciba cifras tan altas? Ninguno, si se lo gana.

Alfredo Sáez cobra 6 millones de euros de nómina (el galáctico de la banca) y todavía no he escuchado a ningún accionista quejarse. El SCH ocupa el puesto 19 en el último ranking Forbes de las mejores empresas del mundo.

Xavier Sardá, antes de dejar Crónicas Marcianas ganaba 7 millones de euros anuales. Tampoco oí a ningún directivo de Telencico poner pegas. El late night estuvo 8 años seguidos en parrilla como líder de audiencia con 1.285 programas en directo.

Ningún aficionado se queja de lo que cobra un futbolista si la pelotita entra. Todavía no he oído a nadie quejarse de lo que cobra Etoo, Ronaldinho, o Messi..., pero lo harán si las tornas cambian. Lo puse en este mismo blog en otra ocasión y quiero insistir en ello: “El problema no es el cuánto, sino el cómo. Pienso que a los aficionados no les importa que los futbolistas ganen mucho, sino que ganen lo mismo cuando juegan bien y ganan títulos, que cuando se instalan en la rutina y alcanzan un rendimiento inferior al esperado”.

¿Se puede ser feliz trabajando?

Cuando preguntamos por el trabajo, ¿qué suelen responder sus amigos, colegas y compañeros?, ¿qué suele responder usted?

Por desgracia no es habitual que contesten así: ¡Genial, disfruto mucho porque cada día siento que aprendo cosas nuevas!, ¡Muy bien, se me pasan las semanas volando y ningún día es como el anterior!, ¡Estoy metido en un proyecto fantástico!, etc.

Me temo que la realidad es que, en la mayoría de los casos, no suelen responder así, más bien al revés: ¡Va, tirando!, ¡Cada vez con más trabajo!, ¡A ver cuándo me toca la lotería!, ¡No soporto a mi jefe!, etc.

Parece que el binomio trabajo-disfrute es anti natura. Los dichos y expresiones populares así lo reflejan: “Tengo la depresión del domingo por la tarde”, “Por fin es viernes”. Culturalmente parece como si el disfrute quedara relegado sólo a los fines de semana y las vacaciones.

Acabo de leer un libro del psicólogo de la Universidad de Chicago Mihaly Csikszentmihalyi (aseguro que este apellido, casi impronunciable, está bien escrito), llamado “FLUIR (Flow): Una psicología de la felicidad”. Pues bien, el autor asegura tras varios estudios experimentales, que nuestros momentos de mayor disfrute ocurren con mayor frecuencia en las horas de trabajo, destacando testimonios de muchas personas que declaran tener un trabajo aparentemente rutinario y aburrido.

Cómo es posible que esto sea así en la actual cultura de ocio en la que nos encontramos, donde la oferta y el tiempo disponible es cada vez mayor. Mucha gente declara aburrirse los fines de semana, no sabiendo qué hacer y “consumiendo” muchas horas de televisión.

Creo que la cruda y tremenda cuestión que debemos plantearnos es: ¿No será que lo gestionamos realmente mal es nuestro tiempo libre? Quizá tendríamos que planificar nuestro tiempo libre con actividades y marcarnos objetivos como hacemos en el entorno profesional…

Artrosis organizativa

La artrosis organizativa se extiende en aquellas instituciones que creen que las definiciones del originario promotor son insuperables, y consideran como traidor a cualquiera que aporte savia nueva. Los directivos que ocupan cargos asumen lo que puede denominarse ‘pensamiento grupal’ que es, más bien, un modo de no pensar.

El pensamiento grupal considera negativo todo lo no anticipado por el fundador de la institución o por alguno de sus directivos con más poder en un determinado momento. Entre otras manifestaciones de ese tipo de paralización del pensamiento se encuentra la calificación de hostil para todo aquel que no acepte pasivamente las propuestas realizadas desde la dirección.

Las organizaciones que asumen esta actitud están condenadas al fracaso. Más aún en un mundo en el cambio no es una opción, sino una necesidad continua.

Gracias a Dios, son pocas, porque se autolesionan a sí mismas, pero haberlas haylas. Quizá algún día dé nombres.

Tecnologías de la interacción humana

En esta sociedad, la de la información, caracterizada por las nuevas formas de organización del trabajo e integrada por nuevos perfiles de trabajadores, el conocimiento se consagra como la variable determinante del éxito de las empresas. Para las organizaciones es fundamental gestionar el desempeño de sus miembros, superando el concepto de productividad tradicional -asentado históricamente sobre la visión tangible de los bienes y servicios- y situarse en el productividad del conocimiento “accionariable" (1)

Muchos directores de empresa han fracasado en el intento de elevar la productividad de sus medios materiales y humanos, por el único medio de la tecnología informática. Aunque abundantes libros señalaban las ventajas de utilizar este nuevo milagro de la técnica –tesis que compartimos y de la que estamos convencidos-, numerosas experiencias prácticas se han demostrado como fracasos. Los nuevos medios que nos ofrece la tecnología no son ni buenos ni malos en sí. Todo depende del uso que les demos, del provecho que saquemos de ellos, dentro de nuestra organización.

Cada vez somos más los que pensamos que las tecnologías de la información deberían realmente llamarse de la relación o tecnologías-R; incluso sería aún más acertado hablar de tecnologías de la interacción humana, puesto que su finalidad es facilitar una relación interactiva entre hombre-ordenador, hombre-hombre, ordenador-hombre. Por ello, debería cambiarse el enfoque de orientación de las tecnologías de la información, que inicialmente se daba por sentado, por un enfoque que se centre en el ser humano y en la interacción de éste con la plataforma informática.

Michel Schrage, del Centro Sloan para la Coordinación de la Ciencia del MIT (2), recomienda: “es preciso que cambiemos la idea de tecnología como gestión de la información por otra noción que presente a la tecnología como medio para la relación”(3). En la misma dirección opina el economista francés Albert Bressand, quien dice que lo se que procesa en los ordenadores no son bienes o productos materiales, sino relaciones y transacciones (4). Lo que facilitan, en definitiva, es el establecimiento de redes de intercomunicación y relación entre proveedores y usuarios.

(1) “Accionariable” es un término utilizado por Chris Argyris para determinar ese tipo de conocimiento que permite resolver un problema de negocio. Chris Argyris en un prestigioso catedrático emérito, profesor de Harvard University School y creador de la llamada “perspectiva de la teoría de la acción”. Algo que expone magistralmente en su obra Knowledge for Action. A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change (Jossey Bass, San Francisco, 1993).

(2) Winslow, Charles D. y Bramer, William L. La Nueva Organización del Trabajo: Sistemas de Información en la Economía del Conocimiento. Deusto, Bilbao, 1995.

(3) Kelly, Kevin. New Rules for the New Economy: 10 Radical Strategy for a Connected Wolrd. Nueva York. Viking, 1998.

(4) Schwartz, P. “R-Tech”. Wired Review, 1998.

El Poder en el Gobierno de las Instituciones

Henry Mintzberg incluye entre los factores de contingencia o situacionales de sus Configuraciones organizativas al Poder. Dichos factores influyen en la elección de los parámetros para su diseño. Además, el Poder, es una de las siete partes básicas de la Organización.

Las personas que trabajan en el interior de la Organización forman una especie de coalición interna, un sistema en el que las personas rivalizan para determinar la distribución de poder, al considerar que pueden influir en la toma de decisiones y en el desarrollo de las acciones. Las personas externas, físicas y jurídicas, también intentan ejercer influencia en la Organización; crean un campo de fuerzas que constituye la coalición externa.

A modo de síntesis, Mintzberg aporta dos corolarios como orientaciones prácticas:

Si una Institución está controlada por fuerzas externas, se burocratizará.
Si existen conflictos entre las fuerzas externas, habrá más política dentro de la Institución.


Incorporar el Poder al Gobierno de las Instituciones requiere analizar e interpretar los distintos grupos que intervienen en la misma, como requisito para determinar quién tiene capacidad de configurarla, empezando por la Filosofía Empresarial, conjunto de criterios de base que orienta todo el comportamiento institucional.

El elemento político necesariamente tiene que contemplarse bajo la óptica de poder, lo que conduce a la estructuración de los grupos interesados: internos y externos, con sus distintos niveles de exigencia y sus diversos objetivos, orientados por criterios de base y por sus respectivas capacidades de relación con los restantes grupos.

Otra tipología difundida por el profesor Santiago García Echevarría, en nuestro país, en los años setenta del siglo pasado, distingue entre los grupos nucleares o centrales y los grupos satélites o periféricos.

Los primeros son aquellos que ostentan y ejercen el poder de configurar la Institución y sus procesos, con criterios de legitimación. Los segundos quedan condicionados a los criterios marcados por el grupo nuclear.

Estos centros o instancias de decisión desarrollan el contenido de la Filosofía Empresarial que pueden plasmarse en documentos formalizados, susceptibles por tanto de ser conocidos por los interesados, internos o externos, tales como los denominados, de manera genérica, Códigos de Responsabilidad Social Corporativa.

Experiencias navarras

Recién llegado de dos sucesivos viajes a Navarra, es de justicia manifestar el estupendo ambiente empresarial y directivo que se respira en esa Comunidad Foral. Las conversaciones con altos miembros del Gobierno y con varios de los máximos directivos empresariales del antiguo Reino me han servido para llegar una vez más a la conclusión de que sus modos de hacer deberían ser ejemplo para muchos.

Uno de los foros en los que fui invitado a pronunciar una conferencia estaba promovido por la Asociación de Mujeres Empresarias y directivas de Navarra. ¡Qué satisfacción escuchar tantas buenas iniciativas y tan apasionantes proyectos! Y hacerlo en un lugar tan destacado como Baluarte. El otro foro en el que he participado, contaba con el apoyo –entre otras instituciones- de la CEN, del Instituto de Empresa Familiar de Navarra, y del Foro Europeo Empresarial, y reunió a más de un centenar de empresarios familiares.

Vaya, desde estas líneas, una sincera felicitación a quienes dan tanto lustre a la Comunidad Foral, que siempre he considerado mi segunda casa.

Sobre Maestros

He leído el estupendo blog de Carlos Espinosa, y el sensacional comentario de Sol Quesada sobre el mismo. Carlos da nombres de un Maestro. Sol, por favor, ¿podrías darnos dos o tres nombres de Maestros? Mil gracias.

Mi Maestro

En alguna reunión de trabajo, al dar una opinión sobre un caso concreto, normalmente en el ámbito de la gestión de personas, seguramente habré dicho con toda naturalidad: “Mi maestro me enseñó que esto...”, no sin sorpresa de alguno de mis compañeros, que probablemente pensara que estaba bajo el influjo de una adicción excesiva a la trilogía de la Guerra de las Galaxias.

La verdad es que tengo la suerte de haber tenido Maestro (con mayúsculas). Fue mi jefe cuando tenía apenas dos años de experiencia en el mundo laboral, y de algún modo, a través de varios roles y organizaciones, aún me sigue acompañando. Él me adiestró en los fundamentos clave del mundo de la gestión de personas, y, con su ejemplo, fui capaz, espero, de formarme como profesional no sólo con relativa competencia, sino con preocupación hacia la persona en todas sus dimensiones.

Recuerdo en un congreso de Aedipe recorrer las butacas y oir a varios directivos de RR.HH. decirle, “hombre Maestro, ¡qué alegría verte!”, y recuerdo haberme preguntado, “porqué le llaman a mi jefe “maestro”?.

Hay dos tipos de profesionales: los que han tenido la suerte de tener un Maestro en su etapa de iniciación laboral, la que realmente marca y modela para siempre, y los que han tenido un jefe convencional. Creo que esto deja una traza indeleble. Aún, cuando me enfrento a una situación especialmente conflictiva (como siempre desde el lado humano), me pregunto: ¿qué habría hecho Roberto?.

Pues sí, Roberto Albáizar fue mi maestro en este azaroso mundo de la gestión de personas. Aunque ya está jubilado continúa con la agenda repleta, coordinando actividades para una conocida entidad solidaria en Madrid.

No sé si era mentoring, counselling o coaching, pero gracias Maestro por haberme ayudado a descubrir, aunque sea en una primera e inmadura etapa de autodesarrollo, quién soy o quién puedo llegar a ser (o quizás mejor aún, quien no quiero llegar a ser).

Revisar los criterios de edad

Durante décadas en nuestro mercado laboral se ha creado una conciencia colectiva según la cual la edad es perjudicial para un buen desempeño. Es una idea muy repetida y que se ha materializado en multitud de prácticas que han perjudicado a los mayores en pro de los más jóvenes, bueno en realidad de los medianos, ya que tienen experiencia, pero son todavía jóvenes. Durante años se ha reducido la vida laboral de muchos profesionales a un periodo de unos 25-30 años cuando la esperanza de vida está entre los 76 y los 82. Esto hace que mucha gente esté más tiempo sin trabajar que contribuyendo con su trabajo al desarrollo económico y social de nuestro país.

Hace unas semanas tuve el placer de escuchar en directo el recital extraordinario que dio Daniel Barenboim en el Auditorio Nacional de Música de Madrid interpretando a Bach. Estuvo al frente de su piano casi 3 horas con un único descanso de unos 20 minutos. En ese tiempo no cometió ningún error ¡a pesar de tener 64 años! Su excelente performance puso en tela de juicio ese principio de nuestro management. Si Barenboim trabajase en una empresa la probabilidad de hacer ese concierto sería menor del 5% ya que la mayor parte de los nacidos en España en 1942 ya están en la "inactividad".

¿Pero qué pasaba entonces? Creo que lo que ocurría es que se confundían dos hechos, la edad y la antigüedad. Es evidente que muchas empresas no son atractivas para permanecer en ellas. Hay muchas razones para el cambio. La probabilidad de aburrirse y dejar de sentir la camiseta aumenta día a día. El tedio, la repetición y la dificultad de crear entornos apasionantes hacen que con el tiempo todos tiendan a deteriorar su perfomance, a dejar de vivir el proyecto empresarial como propio (tal vez por ello el empresario es el que más tarde deja la actividad profesional). Esto era así porque la distancia entre la Oferta del Mercado (compuesta por los profesionales) frente a la Demanda del Mercado (constituida por las necesidades de Personas por las empresas) era muy grande a favor de la Oferta. Eso generó un mercado muy cerrado en el que la rotación no se promovía y menos cuando se perdían los derechos de indemnización a los que muchos aspiraban como activo patrimonial.

En definitiva, creo que en un Mercado más abierto y con mayor equilibrio entre Oferta y Demanda tendremos que cambiar nuestro paradigma de la tercera edad como fuente de empleo. En este nuevo paradigma se deberá discriminar más por desempeño y menos por edades.