Tecnologías para la gestión del Capital Humano

Hasta ahora, las empresas diseñaban sus estrategias y, a partir de ellas, introducían las tecnologías. Hoy este paradigma ha invertido sus principios y las organizaciones deben tener un nuevo eje de reflexión para diseñar sus planes de negocio. En el pasado la cuestión era ¿cómo puede ayudarnos la tecnología a hacer viable nuestra estrategia? Actualmente, la pregunta que debe formularse es totalmente distinta: con las tecnologías que existen, ¿cuál debe ser nuestra estrategia de negocio?

En la misma dirección deben actuar las distintas áreas de la empresa y, por supuesto, RR.HH. no puede ser una excepción. Algo que, al parecer, está comenzando a producirse ya en los países pioneros en el uso de la tecnología. Según un reciente estudio publicado por Júpiter, en Estados Unidos, RR.HH. junto a compras es ya la segunda área de la empresas en cuanto al uso y utilización de las nuevas tecnologías; siendo marketing el departamento que más uso hace de las mismas. Según los datos de este informe, el 52 por ciento de las áreas de RR.HH de las compañías estadounidenses están soportando la gestión de su capital humano sobre un uso más o menos extensivo de las tecnologías de información. En Europa este porcentaje baja ostensiblemente hasta el 31 por ciento y desciende, aún más, en el caso español hasta situarse en un tímido 23 por ciento.

La verdad, no sé si este informe es demasiado generoso con el caso español, ya que la realidad en las compañías españolas parece más alejada que próxima a ese 23 por ciento. Quizá la empresa americana está intentando centrar a sus departamentos de gestión de personas en aquellas funciones que dan más valor a la línea de negocio: en la mejora del desempeño. Está procurando que las tareas transaccionales sean las menores posibles, superar una situación preocupante que subraya el Instituto Saratoga. Sorpréndase, de acuerdo con esta prestigiosa institución, “como media, el noventa por ciento de las tareas que realizan las áreas de gestión de personal son transacciones que no aportan valor al negocio”. Es un puro proceso mecánico y de escaso o nulo valor para la empresa y su negocio.

Sorpréndase..., pero... no se preocupe, afortunadamente existen en el mercado un sin fin de soluciones tecnologías y herramientas de RR.HH. que pueden reducir drásticamente estas tareas administrativas. Son soluciones que pueden a ayudar a estos departamentos a convertirse en generadores de valor. Amen del outosorcing o externalización de las funciones RR.HH, (que prometo analizar en mi próxima tribuna), existe un amplio elenco de herramientas tecnológicas que reducen ostensiblemente los tiempos y esfuerzos de todas las tareas transaccionales que, día a día, aprisionan a estas áreas en una espiral de actividades rutinarias, burocráticas y de escaso o nulo valor.

TRES CRISTALES PARA UN DIRECTIVO

En ‘Nuevas claves para la dirección estratégica’ (Ariel), diversos autores asumimos la tarea de dar algunas pistas sobre por dónde deberían discurrir hoy en día las habilidades para la correcta toma de decisiones en la organizaciones mercantiles. Múltiples son los modos de enfocar esta apasionante cuestión. Me gusta abordarla, con los Comités de dirección con los que trabajo, desde la perspectiva de la teoría de los tres cristales.

Un cristal que es imprescindible usar para la dirección de personas y/u organizaciones se denomina gafas (o binoculares). Sólo deja de aprender quien considera que tiene todas las respuestas. De ésos hay que desconfiar, y mucho. El aprendizaje no sólo tiene que proceder de organizaciones y/o personas contemporáneas, sino también de aquellas que existieron en el pasado y que pueden proporcionarnos enseñanzas válidas. Así, para empresas de servicios –religiosos o de otro tipo- conocer el nacimiento, desarrollo y desaparición de los Templarios, por poner un ejemplo, puede resultar de suma utilidad.

Una vez que se aprenden a manejar esos lentes, habrá que esforzarse por utilizar el espejo. Este instrumento nos permite mirarnos, y vernos tal como somos. Resulta muy fácil criticar a los demás, señalar lo que los demás –personas u organizaciones- no hacen, no saben u omiten. Un cierto fanatismo impide muchas veces descubrir que aquello mismo que denunciamos en otros es exactamente lo que nosotros estamos haciendo en nuestra propia casa.

No existen organizaciones perfectas. La única diferencia que se da es entre aquellas que se esfuerzan en disminuir imperfecciones, y aquellas que renuncian (por ignorancia o por mala voluntad o incluso por ‘buena’ voluntad) a ese esfuerzo y siguen cometiendo desafueros sin ponerles coto. Sólo está dispuesto a mejorar quien considera que es preciso hacerlo.

En tercer término, habrá que aprender el manejo de la lupa y/o el microscopio. Si permanecemos continuamente alerta para localizar errores en los demás, nunca pararemos de amargarnos ni de amargar a los otros. Siempre habrá aspectos de la realidad que son negativos o menos positivos.

Las patologías personales que produce el mal uso de los cristales aquí mencionados son notables. Así, hay quienes consideran que nada tienen que mejorar en sus organizaciones mientras dañan a quienes deberían ayudar. Otros se regodean tontamente en sus supuestas aportaciones al mercado cuando no son sino el remedo de lo que otros llevan haciendo durante décadas.

Soluciones y problemas

La vida está sorteada de obstáculos y cuestas; serpenteada de curvas con escasa visibilidad. En este entorno real, existe un perfil de individuos –también directivos- que se dedican a problematizar: denuncian, amplían dificultades, agitan, destruyen con actitud crítica. El resultado, expresado en términos matemáticos, es la división.

Afortunadamente, existe otro tipo de personas que toman esa misma realidad negativa como punto de partida para la reflexión, aportación de soluciones y generación de alternativas. Su signo es la multiplicación.

El directivo-problema resta energía; el solucionador aporta oxígeno. El primero, desciende un escalón; el segundo, sube un peldaño. Y con ellos, toda su organización.

El líder ha de reorientar el enfoque-problema de sus colaboradores hacia otro enriquecedor. Él también debe apoyarse en su coach cuando descubre que no es foco que ilumina, para recuperar la visión de salida del túnel.

En el actual ambiente competitivo, los solucionadores abren caminos donde otros encuentran verjas cerradas con candados. No es momento de pararse en negatividades, sino de avanzar entre ellas.
Esta visión positiva o negativa es contagiosa. Aprendamos de otros el enfoque más desarrollador para la organización y para las personas. El mercado lo exige.

Un príncipe, un dentista

El olfato popular ha ido identificando a lo largo del tiempo las profesiones en las que se generan las mayores rentas. Desde los cuentos clásicos, hasta las coplas contemporáneas, las muchachas más afortunadas acaban en brazos de un representante del correspondiente gremio.

Hoy en día, el imaginario popular sitúa en esa privilegiada posición a los futbolistas. En el caso de España, ingresos anuales de hasta 25 millones de euros rodean de glamour a personajes que, por otros méritos, no tendrían mucho hueco en el papel couché.

No comparto el escándalo que produce en algunos el nivel retributivo de estos profesionales. A fin de cuentas, ellos son los protagonistas de un espectáculo en torno al cual se genera una actividad económica de gigantescas proporciones. Por otra parte, su carrera es corta, y aspiran legítimamente a reunir en esos años el patrimonio que otros amasan en trayectorias laborales mucho más dilatadas. Y, en último término, el mercado manda: si se les paga de ese modo, es porque una retribución más baja provocaría la fuga a otros equipos que sí alcancen esos niveles salariales.

El problema no es el cuánto, sino el cómo. Paradójicamente, las entidades dispuestas a pagar semejantes cantidades utilizan con frecuencia criterios retributivos más próximos a la cuenta de la vieja que a cualquiera de los modernos sistemas de compensación. ¿Sabían, por ejemplo, que la retribución variable, es decir, la vinculada al desempeño, es casi inexistente, o se aplica con criterios incoherentes?

Pienso que a los aficionados no les importa que los futbolistas ganen mucho, sino que ganen lo mismo cuando juegan bien y ganan títulos, que cuando se instalan en la rutina y alcanzan un rendimiento inferior al esperado.

SOBRE LEONARDO, MINTZBERG Y FERNÁNDEZ AGUADO

Me ha resultado realmente interesante la reflexión de Leonardo Ravier sobre el blog de Juan Manuel González Tudela. Efectivamente, el pensamiento de Fernández Aguado tiene paralelismos con el de Mintzberg, como no podía ser menos. De hecho, casi todos los grandes pensadores acaban llegando a conclusiones semejantes en sus obras. En mi opinión, y soy buen conocedor de la obra tanto de Mintzberg como de Fernández Aguado, las aportaciones del segundo aventajan al primero sobre todo en lo que hace referencia a su fundamentación intelectual, filosófica y también de conocimiento cercano de la realidad empresarial. Le falta, sin embargo, la publicación de un libro en el que recoja todas las aportaciones que ha ido sembrando a lo largo de sus casi treinta libros. De todas ellas, “Dirigir y motivar equipos” y “Fundamentos de Organización de empresas” recién publicada, apuntan ya en esa dirección.

¡Ojalá logre encontrar el tiempo para hacerlo pronto!

A VUELTAS CON LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

Llevo unos cuantos años declarando mi respeto y admiración por Henry Mintzberg, también muestro mi debilidad por las creaciones nacidas en la etapa de madurez de sus autores. La obra de Mintzberg, Directivos, no MBAs, Deusto (2005), me lleva a integrar las dos manifestaciones enunciadas.

En el Prólogo a esta obra, Mintzberg, describe el proceso de su creación, y sintetiza su contenido: este pequeño conjunto que denominamos libro (cinco años para pensarlo, quince años para desarrollarlo y cuatro años para escribirlo) pone juntas una buena cantidad de mis ideas.

En la Introducción, expone una de estas ideas, que será recurrente a lo largo de la obra, los estilos de dirección, que interrelaciona con los procesos de enseñanza.

La dirección, para Mintzberg, es una práctica que mezcla una buena cantidad de obra (experiencia), con una determinada cantidad de arte (perspectiva), y algo de ciencia (análisis).

Cada ingredientes nutre los tres estilos puros de dirección que diseña: alentador (tranquilo, conectado, envolvente e inspirador), heroico (pretendidos artistas), calculador (excesivamente analítico). A los dos últimos estilos puros de dirección los califica Mintzberg de disfuncionales.

Mintzberg se decanta, como ha quedado plasmado en su concepto de dirección, por un estilo tridimensional, con una mayor ponderación del primero, el alentador.

No necesitamos, nos dice, ni héroes ni tecnócratas en puestos de influencia, necesitamos personas, equilibradas y entregadas, que crean que su objetivo es dejar, a su paso, empresas más robustas y que no hagan gala de un orgullo desmesurado en nombre del liderazgo.

Los costes de la deslocalización

Es evidente que el diferencial de costes entre España y muchos países del planeta es altísimo. Una misma tarea realizada, por ejemplo, en Galicia cuesta 900€/mes frente a 200€ en Marruecos, siendo Marruecos el país con el coste mayor de mano de obra de todo el continente africano.

Esta semana he estado con un cliente que analizó así los temas y decidió trasladarse fuera. El problema viene después. Detrás de todo proceso de deslocalización hay un alto nivel de costes culturales, de control, de expatriados. Además de problemas de baja productividad, de suministros o de transparencia de los Gobiernos y las Administraciones de los países menos desarrollados.

Soy plenamente partidario de deslocalizar. Me parece que hay que hacerlo cuando hay que hacerlo. A veces seguir produciendo en nuestro país significa poner en riesgo los puestos de trabajo de toda una empresa, ya que hay tareas que hoy sencillamente no se pueden hacer de manera competitiva en España.

Pero no pensemos que esto es gratis. Hay un coste en el propio proceso de deslocalización y a los costes laborales hay que sumarles los costes "culturales". No los olvidemos en nuestros Business Cases que luego pasa lo que pasa y no salen las cuentas.

Algunas definiciones, incluyendo la “euficiencia”

Tangible. (Del lat. tangibĭlis). adj. Que se puede tocar. adj. Que se puede percibir de manera precisa.

Existen diferentes formas de capital tangible:

· Bienes producidos y en espera de una ulterior producción
· Cantidad invertida en una empresa por sus propietarios
· Valor neto o valor líquido de los accionistas
· Uno de los factores de la producción, junto con la tierra y el trabajo

Intangible. (De in- y tangible).adj. Que no debe o no puede tocarse. Lo intangible radica en el cerebro, así que no puede abrirse y tocarse de cualquier manera, y menos si se tienen las manos algo sucias. El riesgo de encefalitis mortal sería enorme.

Los activos intangibles son un conjunto de actividades, inversiones ó valores que carecen de materialización concreta en activos, materias primas ó productos acabados.

Inteligencia: Facultad de conocer de entender.// Conocimiento, compresión.// Habilidad, destreza, experiencia.// Trato y correspondencia secreta. // Sustancia puramente espiritual.

Inteligible: Adj. Que puede ser entendido. // Que es de puro conocimiento, sin intervención de los sentidos. // Que se oye clara y distintamente.

Metafísica. Habitualmente se considera la metafísica como aquel saber cuyo ámbito ocupa todo lo relativo a las categorías supremas del Ser, esto es, a lo inteligible: hablando en términos platónicos, la metafísica tiene por objeto el tópos noetós, el mundo de las ideas. El tópos noetós o mundo eidético representa lo inteligible, espiritual, lo que no cambia, lo idéntico a sí mismo, lo que verdaderamente es: todo ello es el ámbito de la metafísica. Por el contrario, el tópos horatós representa lo material, lo sensible (en el sentido de “sensorial”), lo que pasa y cambia, lo mundano y transitorio. Se trata de “Más Platón y Menos Prozac” pero en serio.

Capital axiológico Axios significa en griego valor o eje alrededor del cual giran las cosas, de ahí que la axiología sea el estudio de los valores. Recordemos el concepto del “Eje del Mal” (Axis o Evil”) acuñado por alguno de los ilustrados asesores de valores intangibles del presidente Bush. ¿O más que ilustrados podríamos llamarlos “iluminados”?.

El capital axiológico de una empresa es el capital de valores intangibles finales (visión-misión) e instrumentales (ético-espirituales, emocionales y prácticos) construidos por todos los miembros de la empresa a lo largo del tiempo, que le dan legitimidad social y carácter distintivo en el mercado, aumentan su orgullo de pertenencia, le aumentan su efectividad de resultados y le añaden valor tangible.

El capital axiológico de la empresa es un concepto metafísico en el mejor sentido del término: va más allá de lo tangible y explora los principios primeros de la estructura de la realidad y del ser de la empresa. Es decir, es más ontológico (esencial) y teleológico (finalista estratégico) que epistemológico (analítico-práxico).

Eficientismo: corriente de pensamiento hegemónica que entiende la eficiencia (eficacia+efectividad: cada vez más resultados con menos costes) como valor final, sin detenerse a cuestionar en serio a costa de qué otros valores.

Tipos de costes: Tangibles (De producción y fijos estructurales) e Intangibles: Sociales, Emocionales y de salud, Familiares, Medioambientales, Ético-espirituales.

¿Podrá convenir el término “euficiencia” para la referirse a la eficiencia humanamente sostenible?

EJEMPLO DE IBERIA

Llegado de México, caí en la cuenta de que el cierre de mi maleta había sufrido un deterioro importante durante su manipulación en el viaje. Reclamé en atención del cliente de Iberia. La persona que me escuchó fue correctísima. Esa misma tarde, tras avisarme telefónicamente, vinieron a mi casa para recoger la maleta. Al día siguiente estaba reparada y entregada.

Como frecuentemente nos quejamos del mal servicio, he querido dejar constancia de la eficacia de buenos profesionales que, siempre con una sonrisa, han sabido resolver errores con gran eficacia. Si todo funcionara así, el mundo sería mejor.

Mozart y Santo Domingo II

Sí, el mundo es plano, pero a la vez puntiagudo, como demuestra Richard Florida, profesor de la George Mason University y gurú de la “clase creativa”, un concepto esencial en la actual dirección de empresas. El mundo es “spiky” (con picos y valles), tanto en términos de población (más de la mitad del planeta habita en zonas urbanas, con 5 megaciudades de más de 20 millones de personas, 24 metrópolis con más de 10 millones, 60 ciudades con más de 5 millones y 150 urbes con más de 2’5 millones; la economía de Nueva York, Los Ángeles, Chicago más Boston supera a la de China), como de consumo energético (dominan crecientemente unas pocas ciudades de Estados Unidos y Europa, y algunas asiáticas), de innovación (de las 300.000 patentes anuales, el 85% se producen en Japón, Estados Unidos, Corea del Sur, Alemania y Rusia; IBM obtiene cinco veces más patentes que China e India juntas) y de concentración de talentos (los 1.200 científicos más prestigiosos del planeta viven prácticamente todos en apenas una veintena de ciudades; Tokio, Seúl, Nueva York y San Francisco, Boston, Seattle, Austin, Toronto, Vancouver, Berlín, Estocolmo, Helsinki, Londres, Osaka, Taipei y Sydney marcan la pauta como nunca antes). Acercar la “clase creativa” de la República Dominicana (un país cuyos desempleados son mayoritariamente universitarios) a una de nuestras comunidades autónomas de mayor impulso (la que redujo el paro en mayor medida en 2005) es un reto formidable, acorde con el siglo XXI.

En un mundo plano y a la vez puntiagudo, es normal que la agenda se extienda geográficamente: un servidor estará en marzo en África (con APD) y China (con la Federación Española de Fútbol), en abril en el Cono Sur y así sucesivamente. Sólo hay tres condiciones a tener en cuenta en este planeta sin distancias: los husos horarios, que te obligan a ser más flexible de lo habitual, las diferencias culturales (como desgraciadamente ha demostrado el incidente internacional por las caricaturas de Mahoma en la prensa danesa), a las que debes estar particularmente atento (la empatía se globaliza) y la necesidad de ser una marca global. Mozart es la marca más valiosa de Austria. Volviendo a la ciudad natal del genial Amadeus, Salzburgo (así, en castellano), no dice apenas nada en el mundo. Salzburg, sí. “Mozart + Salzburg” nos da en google unas 2.690.000 entradas, 27 veces más que en español. Nuestro idioma está perdiendo a marchas forzadas el tren de este mundo plano + puntiagudo. El inglés es de hecho la lingua franca, vital en los negocios, y el chino emerge con fuerza. Iniciativas como la del gobierno dominicano de recuperación del español y el “Proyecto Comillas” son realmente imprescindibles. Geográficamente hablando, una “marca global” atrae, retiene y desarrolla clase creativa, gente de talento que emprende en las artes, en las ciencias y en las más variadas profesiones liberales. Es la apuesta actual de una región como Cantabria. Es el futuro... y el presente.

Sobre la revolución del conocimiento

Vivimos tiempos impredecibles. Tiempos de zozobra e incertidumbre. No hay nada fijo ni seguro. Quizá estemos viviendo el momento más trascendental de nuestra historia, al borde de una nueva era capaz de transformar nuestras más arraigadas creencias. Momentos como el la revolución industrial de hace un par de siglos, incluso el Renacimiento, pueden compararse a esta nueva etapa que afrontamos. Pero con una salvedad, las redes de comunicación y las tecnologías actuales reducen a cuestión de minutos la divulgación y extensión de cualquier nueva idea, lo que confiere a esta “revolución” un carácter global, además de vertiginoso.

Si tuviésemos que buscar un referente histórico, de similar magnitud e impacto, deberíamos retroceder hasta el siglo XV, y concretamente al año 1450, fecha en la que se sitúa el descubrimiento de la imprenta por alemán Johann Gutenberg. En aquella época, en poco más de medio siglo, más de dos millones de libros se distribuyen en toda Europa y de pronto, hay una gran cantidad de personas que saben de otras experiencias y de otros lugares de los que no sabían absolutamente nada; el impacto de este hecho es el comienzo de la modernidad. En cuanto se ponen en contacto gente con conocimientos y se comparten experiencias, nace la modernidad. Se produce un cambio cualitativo en la organización social y del trabajo y en la historia de la propia especie humana.

En estos momentos, se está produciendo un fenómeno similar. Inauguramos la era de la sabiduría, del conocimiento, se asegura, y hablamos de revolución porque la nueva situación supone una transformación radical en el estado de las organizaciones y genera un efecto de revolverse contra la situación anterior.

REFLEXIONES SOBRE MÉXICO

Acabo de regresar de México, destino que se va convirtiendo en habitual: tres veces en seis meses. En esta ocasión, el motivo era un ciclo de conferencias promovido en tres universidades del grupo Anahuac: en D.F., Mérica y Querétaro. El grupo Anahuac es, sin duda, la institución educativa más prestigiosa en México, junto con el Tecnológico de Monterrey. El Grupo Anahuac añade a una alta preparación técnica, una gran preocupación por la formación en valores para sus estudiantes. Haberlo contrastado en estos días con los numerosos cientos de profesionales que acudieron a las conferencias ha sido una notable satisfacción.

En la ciudad de Querétaro, patrimonio de la Humanidad, la Universidad Anahuac está comenzando de la mano de un gran profesional: Luis Miguel Rubín.

Ilusiona ver proyectos de esa solidez y proyección que van sustituyendo a otros que van quedado obsoletos por su falta de atención a aspectos tan relevantes como la retención del talento. La capacidad creativa del ser humano no atiende tanto a marcas como al entusiasmo de personas por llevar adelante iniciativas de trascendencia.

Por lo demás, México es un país apasionante, en el que -como al parecer se detallará en la próxima Newsletter- van prendiendo los mejores modos de hacer del Management español, una vez adaptados a la idiosincrasia de aquel maravilloso mundo.

¡Cuánto tenemos que aprender en España, entre otras cosas, de la hospitalidad, educación y buen hacer de los mexicanos!