IDENTIDAD E IMAGEN CORPORATIVA

Identidad: calidad de idéntico. Idéntico: dícese de lo que en substancia y accidente es.

Imagen: figura, representación, semejanza y apariencia de una cosa.
Corporación: concepto multidimensional de empresa, que considera sólo el sentido económico, unidimensional.

Identidad Corporativa: lo que caracteriza, en substancia y accidente a una corporación, y, por tanto, la distingue de cualquier otra.

Imagen Corporativa: una selección de los rasgos de una corporación que se utiliza, fundamentalmente, para su identificación en el entorno.

De las definiciones anteriores se deduce que el horizonte temporal, la duración o validez de la Identidad Corporativa es más amplio que la Imagen Corporativa.

Contrastación empírica: en la página Web de Iberia aparecen seis logos, desde su creación en 1927; Iberia siempre ha sido considerada la compañía de aviación de bandera de España.

Mozart y Santo Domingo I

Escribo estas líneas desde la República Dominicana, donde tengo el privilegio de acompañar, junto a otros directores de Eurotalent, al Gobierno de Cantabria en su primera misión institucional y empresarial a este país. Dos consejeros (Economía y Hacienda e Industria, Trabajo y Desarrollo Tecnológico), la CEOE-CEPYME y la Cámara de Comercio, varios responsables de instituciones y decenas de empresas cántabras están trabajando esta semana con numerosos ejecutivos de asociaciones empresariales y secretarios de estado (el equivalente a nuestros ministros), incluyendo el propio Presidente de la República, D. Leonel Fernández, para alcanzar y desarrollar acuerdos de beneficio mutuo. Cantabria es una pequeña comunidad autónoma (apenas 500.000 habitantes y el 1% del territorio español) que vive una etapa altamente emprendedora: posee una cátedra de Desarrollo Regional en el CEIBS de Shanghai y su sociedad de desarrollo (SODERCAN) está en punta de lanza de la internacionalización a través de la implantación de su plan estratégico.

En otros tiempos, dedicar una semana a actividades al otro lado del Atlántico supondría un notable parón en el día a día. Hoy, sin embargo, la treintena larga de directivos que estamos en esta misión empresarial contamos con conexión a Internet desde la habitación (Nacho Romero, del gabinete de prensa del Gobierno Cántabro, envía el vídeo de nuestras reuniones diariamente a través de la red), nuestros teléfonos móviles funcionan perfectamente sin modificación alguna e incluso podemos ver las televisiones de nuestro país y los partidos de nuestros equipos de fútbol favoritos en directo a través de ESPN.

El mundo es plano, en expresión del periodista del New York Times (y Premio Pulitzer) Thomas Friedman, en un best-seller recientemente traducido al castellano. Gracias a las tecnologías de información y comunicaciones, podemos trabajar en tiempo real desde cualquier punto del planeta. Como dice Friedman, “puedes innovar sin emigrar” y tratar con colegas de todo el mundo casi los mismos temas, tanto económicos, políticos y sociales como deportivos (la NFL, la Champions League, la NBA...). Aquí se vive el año Mozart, por ejemplo, casi tanto como en la Vieja Europa (me han informado de que la Sinfónica de Castilla-León tocará en esta capital caribeña en mayo). Y si escribimos en google “Mozart + Santo Domingo” obtenemos 235.000 páginas, en tanto que “Mozart + Salzburgo” sólo nos da 101.000 entradas. ¿Cómo es eso posible?

Profesionalidad

Intangible valioso que anida en el interior de la persona y que plasma su sello en la actuación. No se limita al ámbito laboral sino que impregna todas las áreas.

La profesionalidad, definida por la RAE como cualidad de la persona que ejerce su actividad con relevante capacidad y aplicación, no entiende de cansancios, prisas ni chapuzas. Es marca personal que imprime buen estilo y responde al estrato más profundo del individuo: la concepción de sí mismo y del propio trabajo. Es captada por quines poseen esta misma cualidad.

Independiente del tipo de actividad y puesto de trabajo: el dependiente a tiempo parcial de un pequeño establecimiento puede superar con creces el estilo de un director de Recursos Humanos con despacho empapelado en procedimientos de motivación. En el primer caso, la profesionalidad puede ser medida por la satisfacción del cliente al término de la transacción: se siente bien atendido, sonríe y piensa: volveré y lo recomendaré. Por el contrario, ante teóricos especialistas en humanos, se encuentran en demasiadas ocasiones: indiferencias, burocracias excesivas, retrasos evitables que provocan asfixia porque todas las buenas ideas acerca de cuidar al principal activo se encuentran encarpetadas gritando ser puestas en práctica.

Algunos rasgos que caracterizan la profesionalidad:

- perspectiva de conjunto que mejora lo concreto
- buen hacer que supera mínimos
- crear equipo con las personas implicadas en cada asunto
- remate de los últimos detalles –costosos, pero relevantes-
- en definitiva: dominio en la materia por el estudio continuo y por la sabia aplicación de la experiencia propia y ajena.

Concluimos, en el doble perfil ya conocido: humanidad y técnica, antropología y ciencia. Complementarios y sinérgicos.

Invito ahora a una breve aunque profunda reflexión sobre la profesionalidad. Pero no la ajena, sino la propia.

Bien puede ser un ejercicio de gimnasia mental…………!

¿Corre peligro el pan?

En los últimos meses he asesorado a empresas que se cuestionan sus estrategias de negocio por las dificultades de acceso al mercado de trabajo y los sobrecostes que hay que pagar. Es el caso del gremio de los panaderos. Hasta ahora nuestro pan se hace por los obradores durante la noche. Es un trabajo duro. Mientras los demás descansan, los obradores trabajan para que por la mañana el pan esté distribuido en los puntos de venta (las panaderías).

Sin embargo, cada día hay menos trabajadores que quieren hacer ese sacrificio al precio que se paga. Y claro, no se puede pagar mucho más para no afectar a los precios o al beneficio de la actividad. Así está cada día más extendida una nueva estrategia de negocio.

Eliminemos el obrador y hagamos un proceso productivo distinto mediante panes precocinados que "la panadería" solo tiene que hornear. Y eso se puede hacer de 08:00 a 10:00. En fin, el mercado laboral y sus cambios pueden hacer que el pan de nuestros hijos sea precocinado y que el pan de toda la vida o sea un producto escaso o esté en un nivel de precios desorbitados.

RED OCEAN STRATEGY

He consumido más tiempo en encontrar un título adecuado a esta aportación que en el contenido de la misma. Había pensado nombres como “Aquí hay tomate”, “Tomatina cántabra” o “planeta rojo” entre otros, no sé si ya nos vamos entendiendo.

Efectivamente, voy a dedicar unas líneas a la empresa familiar cotizada más grande de este país: El Grupo Santander.

La presentación de resultados de 2005 ha supuesto un nuevo récord de beneficios en España (consideremos que se ha vendido con bastante éxito la participación de Royal Bank of Scotland, Auna y Unión Fenosa), y ha dejado a los analistas más dedicados a la cuestión de la sucesión de su Presidente, de 72 años, que a cuestionar la extraordinaria capacidad de generación de valor de esta organización.

Pero mi aportación va por otro lado. La verdadera “tomatina” es la cuestión de las comisiones bancarias. En nuestro territorio, como sabemos, la banca comercial (retail) tiene una enorme capilaridad, auténtica barrera de entrada infranqueable para quien ha osado aterrizar en la piel de toro.

La única amenaza real para este modelo de negocio bancario (exportado con éxito notable no sólo a Latinoamérica, sino a buena parte de Europa, incluida la City) es la banca electrónica, en España, concretamente, esa “naranja mecánica” que es ING Groep a través de ING Direct (séptima entidad ya en España por pasivo). Más allá de la “cuenta naranja”, ING está lanzado una cuenta operativa de nómina sin comisiones que, visto lo visto, puede ser el único talón de Aquiles para el éxito de SCH o BBVA.

Pues bien, lejos de reaccionar tarde, o reaccionar mal o no reaccionar, una vez más, como siempre, el Santander ha tomado la delantera y ha lanzado un órdago comercial al mercado eliminando buena parte de sus comisiones (con las cuales, por ejemplo, puede pagar la nómina de todos sus empleados).

Es uno de esos casos que en breve utilizarán los gurús del pensamiento sobre estrategia como lección maestra de gestión: El Santander, como reza su lema (el Valor de las Ideas) ha hecho de la innovación comercial y la osadía estratégica los vectores clave de su hegemonía en el sector financiero internacional. No les asusta cambiar y lo hacen, creando nuevos mercados donde parece que todo esté ya inventado.

Repaso ahora los títulos seleccionados y no sé aún cuál encaja mejor con la aportación.

La venganza del talento

Hace unos días publiqué un artículo (La Venganza del Talento) que tuvo una gran repercusión. Llegó, incluso, a generar cierta polémica en el sector de la consultoría de sistemas de información. El artículo publicado en la página web de la Asociación Española de Empresas de Consultoría (www.consultoras.org) hacía referencia a la tremenda transformación que, desde el punto de vista de mercado laboral, está experimentando dicho sector.

Un sector tremendamente atractivo durante décadas y que, en estos momentos, está encontrando dificultades para atraer y retener buenos profesionales. La venganza del talento hace referencia al cambio de actitud experimentado por los universitarios hacia un sector que ha sufrido dos crisis en los últimos años (1992/1994 y 2001/2003) y que ajustó severamente.

Dichos ajustes no se olvidan fácilmente y ahora que hay demanda de negocio, tiene dificultades de atraer la oferta de profesionales que necesita. Esto le lleva imparablemente a un incremento de costes que se comerá parte del margen y que cuestionará a las grandes firmas el atractivo "productivo" de nuestro país, especialmente en comparación con la oferta de países que, como Indía, procuden millones de ingenieros altamente cualificados.

Tecnologías para la mejora del rendimiento humano

Es frecuente oír en distintos foros y leer en diferentes tribunas que “las personas son el elemento diferencial y fundamental en las organizaciones”. Sin embargo, en relación a la gestión del capital humano y la mejora de su rendimiento, “encontrar la solución al problema es habitualmente fácil, ponerla en práctica suele ser frecuentemente imposible”.

En la mayoría de los casos no se consiguen los resultados que se esperan porque sencillamente los individuos no disponen los medios necesarios para hacerlo. Puede que nuestras empresas estén integradas por personas altamente capacitadas e incluso motivadas y, sin embargo, ello no garantiza realizaciones superiores a las de nuestra competencia.

El que pudiera ser considerado como el padre del rendimiento humano Thomas F. Gilbert, nos ha asegurado que las personas necesitan cierto apoyo o soporte para funcionar con efectividad. La arquitectura de soporte debe ser puesta a disposición de las personas por la empresa. Estos apoyos son los que integran lo que podríamos llamar la “Teoría de las 3I: Información, Instrumentos e Incentivos. Otros expertos como los insignes miembros de la International Society for Performance Improvement (ISPI), sostienen los mismos planteamientos: una persona informada y con instrumentos de gestión a su disposición puede conseguir hasta un 50 por ciento más de resultado que otra persona con la misma preparación y actitud, pero sin apoyo.

Estamos de enhorabuena. Las nuevas tecnologías aplicadas a la mejora del rendimiento humano están ya al alcance nuestras manos y podemos diseñar, sin prácticamente problemas técnicos, los soportes necesarios para que toda nuestra organización este mejor preparada, informada y los instrumentos de gestión estén sólo a la distancia de un clic de ratón.

Sobre una gran película

Crash-Colisión es una de esas películas que merece la pena disfrutar en estas semanas. El análisis de personajes es realmente válido. Fundamentalmente en un aspecto: lo complejamente paradójico que es el comportamiento del ser humano. Quien es bueno un momento, puede ser malo en el sucesivo. No tiene por qué serlo, pero podría muy bien serlo. Y también su viceversa.

El maniqueísmo en la vida, y en el gobierno, es una notable simpleza, que esta película desmonta con maestría. La existencia humana no es sencilla, tampoco las organizaciones. Y quien lo cree, pronto se estrella.

Si no quedara claro con esa película, la relectura de El poder y la gloria de Graham Greene se propone como un buen complemento.

Gimnasia

La frenética proliferación de gimnasios en España indica la creciente necesidad del arte de desarrollar, fortalecer y dar flexibilidad al cuerpo por medio de ciertos ejercicios, que así es definida la gimnasia por la R.A.E. El estrés acumulado por la agitada actividad actual precisa de vías de eliminación; una de ellas es la gimnasia.

El ejercicio físico requiere: vencer la inercia inicial, calentamiento, fijar el número de flexiones, tiempo y esfuerzo. En resumen: sudar la camiseta, así se denomina gráficamente.

Se echa de menos esa misma gimnasia en el plano intelectual. La dualidad constitutiva de la persona - espíritu y cuerpo - exige armonía para su pleno desarrollo. Somos bombardeados en nuestros sentidos de modo agresivo y continuo por multitud de imágenes y noticias. Mucha de esta información es de contenido superficial y en mayor cantidad de la que el cerebro humano es capaz de procesar. El resultado es la vaciedad mental manifiesta en conversaciones reducidas a repetición de sucesos; en comentarios deshilvanados carentes de hipótesis y conclusiones; en juicios incongruentes.

Existe una fe ciega en lo transmitido por los medios, en la publicidad, en todo lo negro sobre blanco sin espacio a la reflexión, al discernimiento, a la crítica constructiva, a la invención de alternativas. Es necesaria la práctica mental que analiza y sintetiza; encuentra argumentos consistentes; concluye a partir de premisas válidas; en definitiva, genera ideas propias.

Algunos efectos del ejercicio mental: se expresan ideas al hablar; se captan razonamientos al escuchar; se aporta valor al procesar datos. Aquí - como a nivel físico- tampoco existe improvisación: se requiere entrenamiento para utilizar la cabeza en pensar, según los niveles exigidos por cada situación. Sin olvidar que los buenos libros –no sólo comprados: los leídos- son suelo nutricio imprescindible para que germinen reflexiones productivas.

Este deporte de la mente se practicará en las empresas sólo si se ejercita de modo individual. Es preciso estar en forma.

Gobernar con misión y visión

Hace pocos días me describían con sorna un modo de gobernar: decir a todo el mundo que sí, sonreír mucho, y cuando los problemas se plantean de verdad, quitarles a unos para dárselos a quienes más se quejan. Porque, continuaba mi interlocutor, lo que no se puede hacer es -ante una tarta-, decirles a los tres comensales que sí, que cada uno de ellos tendrá mucho más que un tercio de la misma. Al final, las cuentas no salen.

Frente a éste, otro modo de gobernar es asegurar que el barco va por donde yo digo, y si alguien opina de otra manera, que lo tiren por la borda.

¿No podrían acudir los directivos descritos a alguien entre los Top Ten para que les asesoren a uno en el fondo y a otro en las formas?

A vueltas con el talante

Ante todo, quiero centrar esta reflexión en el ámbito empresarial. La palabra “talante” resuena actualmente con ecos políticos, pero esas adherencias semánticas son pasajeras. En ese contexto, el uso y abuso del término no es más que un episodio efímero en el que un sustantivo es erigido como símbolo totémico de un nuevo estilo de gobierno, para convertirse después —tras un inevitable proceso de desgaste— en blanco de comentarios sarcásticos.

El talante no es más que un conjunto de rasgos de personalidad que definen un estilo. Es un término descriptivo, no valorativo: hay buen y mal talante, e incluso el que a unos les parecerá positivo, otros lo juzgarán como inadecuado.

En las organizaciones, regidas por criterios racionales de eficiencia, la personalidad de los directivos podría parecer una circunstancia irrelevante, o al menos de rango menor. Sin embargo, la experiencia muestra que no podemos separar artificialmente la función de la persona. Incluso en momentos en los que mis decisiones deberían estar determinadas por el valor objetivo que aportan a la organización, aparece algún rasgo de mi carácter, de mis modelos mentales, de mis complejos o de mis virtudes, que interviene decisivamente en el modo de tomarlas o de ejecutarlas.

Al final, va a resultar que el talante no es tan secundario, y que cada organización depende —más de lo que ella misma quisiera reconocer— de algo tan incontrolable como la personalidad de sus dirigentes.

Hacer Equipo

A lo largo de dos días y medio he tenido el privilegio de compartir con Gonzalo Suárez, también director de Eurotalent, el “coaching de equipo” del comité de dirección de una de las mayores y mejores empresas europeas. En concreto, la filial española de esta gran empresa es la que más crece del continente y enfoca el año con ilusión y esperanza.

Se habla mucho del trabajo en equipo y en realidad –salvo excepciones como ésta que menciono- se practica poco. Podemos observar, en relación al comité de dirección como equipo, hasta cuatro opciones con resultados diferentes:

A) La Dirección ni se plantea trabajar como un equipo y por tanto obtener las sinergias derivadas de esa cohesión. El primer ejecutivo practica un estilo “leninista” en el que él es la única conexión con cada uno de sus colaboradores.

B) El Trabajo en equipo se improvisa. Basta, creen estos ejecutivos en su ingenuidad, con “poner juntos” a los miembros del Comité para que se conviertan en equipo. Craso error: lo que obtienen es antisinergia (el todo es menor que la suma de las partes), generando descontento y frustración.

C) Se pretende alcanzar el trabajo en equipo con sucedáneos más o menos lúdicos (subir juntos una montaña, bajar en piragua) para “conectar emocionalmente”. No es suficiente: un equipo requiere más que una salida al campo.

D) El trabajo en equipo se mide y gestiona seriamente, con un diagnóstico certero, el esfuerzo en las seis claves de un equipo de VERDAD (Visión compartida, Enfoque profesional, Roles complementarios, Desarrollo de la confianza, Aprendizaje y Dinamismo del entorno) y un Plan de Acción con responsables y fechas de cumplimiento.

¿Con qué legitimidad le habla el Comité de Dirección de Equipo al resto de la organización si no empiezan por ellos mismos? En entornos tan competitivos como los actuales, ignorar, improvisar y falsificar el auténtico trabajo en equipo es un error imperdonable.

La revolución del sentido

La historia reciente de la Humanidad ha contemplado diversas revoluciones: la industrial (p.ej. la automatización fabril), la política (p.ej. mayo 68), la tecnológica (p.ej. la nueva economía), la moral (p.ej el interés por las ONG), o incluso la revolución divertida (p.ej. www.motivados.org)

La revolución por venir es la revolución del despertar a la necesidad de un sentido más pleno y equilibrado de la existencia individual y colectiva.

La revolución del sentido cuestiona los excesos y las carencias del sistema dominante. Responde a las preguntas de ¿ qué es lo que nos sobra y qué es lo que nos falta hoy día para ser realmente felices como individuos, como organizaciones y como sociedad? ¿ Nos falta tiempo ?, ¿ nos falta vergüenza? , ¿ nos falta efectividad?, ¿ nos falta alegría ?, ¿ nos sobra miedo?, ¿ nos falta serenidad?, ¿ nos falta cultura?, ¿ nos falta justicia?, ¿ nos falta salud ?¿ nos sobran burócratas? ¿ nos falta valentía ?, ¿ nos falta imaginación ?, ¿ nos sobran corruptos ?,¿ nos falta generosidad ?, ¿ nos sobran indicadores ?,¿ nos falta inteligencia ?, ¿ nos falta amor ?.

¿ Qué sentido tiene sacrificar por el trabajo a la familia y a los amigos ?. ¿ Qué sentido tiene trabajar para organizaciones con poco sentido ?.

La revolución del sentido plantea la necesidad de armonizar tres ejes de valores dotadores de pleno sentido a la acción humana personal, empresarial y política. Estos ejes son el eje económico-pragmático, el eje emocional-creativo y el eje ético-espiritual. Todos ellos son mutuamente interdependientes y necesarios. En términos de López Pérez hablaríamos del eje utilitario, del intrínseco y del trascendente, y en términos de García Sánchez nos referiríamos al eje práxico, al poiético y al ético-espiritual, con la confianza como metavalor central y cohesionador. entre todos ellos. En todo caso, se trata de modelos no tan alejados de la trilogía clásica de mente, cuerpo y alma.