DOS LIBROS PARA UNAS NAVIDADES

Acabo de terminar el último libro del Javier Fernández Aguado, ‘Liderar en tiempos de incertidumbre’. Sólo un consejo a los lectores de este blog: que lo disfruten tanto como yo lo he hecho. Esta obra y el ‘Club del liderazgo’, de Juan Carlos Cubeiro, me parecen de obligada lectura en estas fiestas Navideñas. Y como no siempre es posible encontrarlos a la primera en las librerías, un consejo facilitador: se pueden conseguir o a través de amares.com (conectada a esta web) o en la librería Diálogo, en Madrid: libreria@dialogolibros.com

No me gusta bajar a tanto detalle habitualmente, pero así ahorro tiempo a los interesados.

Y que tengan un buen 2006.

Una gran oportunidad

Días diferentes son estos de Navidad, protagonizados por intercambios de regalos, deseos de felicidad, mayor espacio para el ámbito familiar, encuentros entrañables y un largo etcétera. En este tiempo, las empresas también muestran su rostro más humano mediante las tradiciones corporativas.

La reflexión que brevemente aquí apunto es la oportunidad que nos ofrecen estas prácticas para conectar con la capa más profunda de nuestros colaboradores y de todos aquellos con los que, de alguna manera, interaccionamos. Es momento de acortar distancias con los físicamente más cercanos que, en muchas ocasiones, se sitúan lejos de nuestro ámbito de interés.

La diferencia entre un mundo artificial y otro humano está marcada por la capacidad de interiorización. Aunque el sentido más correcto y genuino en la actuación sea de dentro hacia afuera, podemos aprovechar esta inercia externa positiva en beneficio del individuo, es decir, de fuera hacia adentro.

Es deseable que a las palabras acompañen la conexión con las personas y sus ilusiones; que los convencionalismos contengan en verdad lo que significan. En esta coherencia entre actuaciones e intenciones se demuestra la autenticidad personal y organizacional. Se trata, pues, de una gran oportunidad.

Con este sentido más profundo: Feliz Navidad a los Topten, Invitados, Usuarios y Gestores de esta Página, con el deseo de lo mejor para el 2006.

Participación y compromiso

Estamos en la economía del conocimiento y, sin embargo, nuestros sistemas de dirección y gobierno empresarial continúan atrapados en la era industrial. Asimismo, continuamos motivando a nuestra gente mediante el modelo de Paulov del palo y la zanahoria. Es el momento para buscar un nuevo modelo que vertebre la organización y que gane el compromiso de la gente que en ellas trabajan.

Que las organizaciones deben dar más participación a los empleados, es algo que viene reclamándose desde hace año; que la participación es sana y produce resultados está más que demostrado; que el trabajador actual es más ilustrado y está más preparado es un hecho, que el profesional está viviendo una especie de disociación entre lo que hace en su ámbito social con su mecanismos de participación y lo que hace en la empresa sin procedimientos de vertebración es una realidad susceptible de cambiar

Las empresas no deberán ser una Poli griega, pero en ese modelo pueden inspirarse para armonizar las iniciativas de los empleados con la causa común de la empresa. El éxito de la Polis provenía de la motivación, -al igual que sucede en las empresas,- la que residía en el sentimiento de compartir, ciudad y ciudadano, el mismo destino. Quizá, las organizaciones deban hacer algo parecido. Los principios ontológicos del ser humano siguen estando igual de vigentes que los de la ciudad-estado 450 años a.C.

Desarrollo Personal

Cada vez son más los libros, seminarios y conferencias que ponen el acento en la necesidad de crecer y desarrollarnos como personas, no sólo de cara a buscar activamente y encontrar la “ansiada” felicidad, sino como condición necesaria para ser mejores profesionales y desarrollar un mejor desempeño.

Hasta los pensadores y gurús más reconocidos, clásicos y ortodoxos del management hablan de estos temas, sin miedo a ser tildados de esotéricos o alternativos. Ya podemos encontrar esta literatura en las mejores librerías, no en la sección de Psicología o autoayuda sino en la de Management y empresa.

Se habla de construir un sueño personal y vital, de gestionar mejor nuestras emociones, de conocernos más, de buscar un sentido trascendentes, de sentirnos responsables y no victimas, de gestionar el estrés, de llevar una vida saludable, de vivir con plenitud, de colaborar activamente en crear una mejor sociedad, de balacear nuestra vida personal con la profesional, de que para liderar a otros hay que empezar por liderarse a uno mismo, etc.

Se ensalzan valores como la autenticidad, la humildad, el respeto, la liviandad, la confianza, la responsabilidad y el aprendizaje.

Parece como si definitivamente se haya roto la barrera entre lo personal y lo profesional, entre lo que soy y lo que aparento ser, entre mi “yo” trabajador y mi “yo” familiar, amigo o más íntimo.

Sinceramente me alegro y lo celebro, ya que antes que profesionales somos personas, que cuanto más plenas y satisfechas nos sintamos mejor desempeño obtendremos en nuestros trabajos.

Me atrevería a decir, ahora que son casi infinitos los libros que hablan de liderazgo, que cuanto mejor persona se sea mejor directivo y líder se será, además de vivir con mayor plenitud y felicidad.

Da igual que esta “fiebre” por el desarrollo personal sea una moda (además de ser una necesidad, ya que de lo contrario no tendría el eco que está obteniendo), si realmente favorece la madurez y crecimiento personal y, por extensión, la mejoría de nuestra sociedad.

Este es mi deseo para el nuevo año.

Colores de gestión

Los colores son un modo de lenguaje: transmiten conceptos, matizan, ayudan a comprender mejor el significado de textos y números. J.M. González Tudela decía en su blog “Estructuras en colores” que el color añade diversidad. Puede ser utilizado en algo tan poco sublime como es la información numérica - contable. Por ejemplo, el rojo para lo preocupante o urgente, el verde-esperanza para las estimaciones, acerca de modo intuitivo a su significado.

Las tonalidades reflejan también estilos de gestión. Han sido habituales los tonos grisáceos: documentos aburridos y excesivamente estándares donde la profusión y uniformidad de los datos desemboca en el tedio al contenido –que nunca acaba de comprenderse- y poco facilitan la eficaz toma de decisiones. Cuántos despachos aún abarrotados de informes que no son en realidad sino simples papeles –su lugar sería más bien la papelera-, diseñados de forma estándar por un no-experto en gestión, escupidos por una impertérrita impresora. Todavía muchas empresas son administradas – que no dirigidas y menos lideradas- por sombríos gestores que comparan sin más datos reales con presupuestos.

Existe otra gestión alternativa, de coloración más viva y creativa, en la que se entiende lo que se lee y donde se resalta lo relevante. La estética, facilitada por las nuevas tecnologías, posibilita una mejor interpretación de los datos técnico-económicos, ya de por sí fríos y duros.

Actualmente la mayoría de los directivos padecen exceso de información para realizar su función de análisis y toma de decisiones. La misión del controler, polifacético personaje del que algún día hablaremos es, entre otras, ordenar e interpretar de forma precisa dicha información, facilitando su asequibilidad a muchos directivos con precaria formación financiera. Se decide, en demasiadas ocasiones, por intuición, con una excesiva y temeraria simplificación. Filtrar lo importante es tarea nada fácil; un modo puede ser a través de los colores -diferente al maquillaje de números-.

Informes sobre los que decidir: serios pero no aburridos; de contenido preciso y accesible. Es deseable una gestión viva, atractiva, coloreada y más eficaz. Posible, es.

EL GRUMETE-CAPITÁN

Érase una vez un grumete de un barco grande (que contaba con varios chicos de ese nivel), que nunca había desempeñado otra función que la de segundón.

Movido por la urgencia, un barco más pequeño, contrató a ese marinerillo como capitán. Empecinado el armador -a pesar de los avisos de que aquel muchacho no servía para el puesto-, lo nombró. El dueño creyó (contra toda evidencia) las promesas del chavalito aquel de que en tres años convertiría su buque en uno de calidad notable.

Mes tras mes, el barco fue perdiendo fuelle, porque –entre otras cosas- el grumete-capitán, acomplejado y temeroso de que alguien le hiciesen sombra, fue echando por la borda a los más valiosos del bajel. Con sus ademanes vanidosos y su nula capacidad directiva, logró desmotivar también a los que se quedaron. El barco, antes respetado entre sus iguales, ahora era motivo de befa y escarnio, con gran dolor para quienes habían dejado en él sus mejores esfuerzos.

A punto de concluir los tres años, con un buque hecho unos zorros, el grumete-capitán-trapacero comenzó a buscar puesto en otro, afirmando desdeñosamente:

-¡No me han dejado hacer todo lo que yo quería! Si hubiese podido actuar sin intromisiones del armador, ¡dónde estaría el barco!

Y en esas anda. ¿Logrará engañar a otro? En unos meses lo sabremos.

Pongamos que no hablamos de barcos, sino de centros de formación de directivos. Pongamos que hablamos de Madrid…

Entender la Empresa Familiar (II)

Apunto sólo a uno de los modos principales de facilitar la transición entre generaciones: retirarse a tiempo. Permanecer como vigilante perspicaz desde la distancia puede resultar de harto provecho. Continuar como el entrometido que al parecer tiene todas las respuestas, ubica a los gestores –los hijos en tantas ocasiones- en una estado abiertamente desapacible.

Se me viene a la cabeza la lamentable condición de una empresa familiar en la que el propio fundador está haciendo la labor contraria a sus inicios. Parece empeñado en llevarse a la tumba la empresa por él creada. Aseguraron los griegos que envejecer es una de las ciencias más difíciles. Sería conveniente que los patriarcas–tanto de las grandes como de las pequeñas empresas familiares- contaran con un coach, y pusieran en él suficiente confianza como para asumir el consejo de que ha llegado el momento de dejar que la savia nueva lleve adelante los proyectos que ellos crearon con singular arrojo.

A esa generosidad, los sucesores deberían corresponder con el respeto y la educación precisos para solicitar consejo cuantas veces sean necesarias, pero agarrando fuerte el timón para enfrentarse a los embravecidos mares en los que en la actualidad han de navegar las empresas.

En otros casos, en fin, perdurar hasta la senectud será la opción adecuada. No es cuestión de edad física, sino psíquica. Contar con quien asesore en ese delicado punto –y fiarse- será demostración de singular sabiduría.

Comportamientos Disfuncionales alrededor del Despido

En nuestro último libro "La Gestión Adecuada de Personas" me encontré con una realidad. Nadie quiere hablar de desvinculación, cuando es un proceso clave en el mapa de Procesos de Gestión de Personas. Sin embargo, es un proceso que tenemos que conocer y manejar adecuadamente. Un ejemplo, en septiembre se produjo el despido de una antigua colaboradora en una firma de servicios profesionales en la que trabajé en el pasado. Los métodos, las maneras no son las adecuadas, no son presentables. Pero conociendo los comportamientos que se producen alrededor de una decisión de despido, nos encontramos un conjunto de comportamientos curiosos en los que están alrededor.

Primero cuando se sospecha que alguien va a ser despedido, se le hace el vacío. Los compañeros se comportan de modo distinto. Se alinean claramente con el "poder" aunque éste sea injusto. Es un momento en el que se demuestra la talla humana de los que están alrededor. Un manager se dignifica en función de la elegancia en la administración de este proceso. Una empresa crea marca no sólo cuando recluta y atrea, sino en el manejo del proceso de desvinculación.

La Inteligencia Emocional, ¿pasada de moda?

El otro día, a un amigo considerado uno de los mayores expertos en coaching de nuestro país, le había dicho a un colega en una comida que se apuntaba a esto del coaching porque “la inteligencia emocional está pasada de moda”.

La frase mueve a la reflexión. La Inteligencia Emocional como concepto fue difundida por Daniel Goleman en 1996 (la idea, de Salovey y Mayer, es previa, pero fue el periodista del New York Times, quien la llevó al gran público, con más de cinco millones de libros vendidos). Todavía recuerdo la primera vez que el Dr. Goleman vino a nuestro país (a La Coruña, a Madrid, a Barcelona y Andorra, durante una semana frenética) y sus audiencias multitudinarias, más propias de una estrella del rock que de un experto en gestión. En esta década, el Talento ha cobrado importancia creciente (hoy es más escaso que el capital), las competencias se han impuesto como el lenguaje del talento y éstas son mayoritariamente emocionales. Científicos como Joseph Ledoux o Antonio Damasio (último Premio Príncipe de Asturias de investigación y ciencia) nos han enseñado que el “pienso, luego existo” no puede separarse del “siento, luego existo”. Es, siguiendo a Damasio, el triunfo de Spinoza (y de la ética) y el error de Descartes.

Quien ve en la inteligencia emocional algo “de moda” o “pasado de moda” no advierte el cambio de paradigma. No se da cuenta de que las causas profundas de los resultados de negocio están realmente en las personas, en su satisfacción y rendimiento, en cómo dan o no lo mejor de sí mismas en culturas ganadoras o cínicas, con jefes saludables o tóxicos, en climas sanos o irrespirables. Lo emocional (la capacidad que tenemos de gestionar nuestra relación con nosotros mismos y con los demás) es cada vez más valioso, si definimos el talento como capacidad por compromiso y el compromiso como una energía que el ser humano aporta si y sólo si sabe, quiere y puede.

Las modas (lo que se lleva) son otra cosa. Son la justificación de la superficialidad, de la banalidad, del “cambiar algo para que no cambie nada”. Los directores de recursos humanos (y sus consultores) que juegan al “a ver qué hacemos esta temporada –un curso de habilidades directivas, un programita de coaching-” sin entender el negocio, sin priorizar necesidades, sin contar con socios estratégicos en los procesos de liberación del talento, son firmes candidatos a la desaparición. No han sabido evolucionar al ritmo de los tiempos. Los partidarios del enfoque humanista de la dirección debemos dedicarnos a otra cosa.

¿Enfermas o imperfectas?

Booz Allen Hamilton ha hecho público a través de su revista strategy+business un interesante estudio de más de dos años sobre comportamiento organizativo. Más de 50.000 encuestas (presenciales y on-line en www.orgdna.com) les llevan a la conclusión de que muchas empresas están “enfermas”, la mayoría de ellas con una patología que definen como la organización “pasiva-agresiva” (en la Harvard de octubre aparece además un artículo que describe este perfil organizativo en detalle).

Algunas conclusiones del estudio son más predecibles que otras: cuanto más grande más enferma, la alta dirección no tiene percepción de esta situación, etc. frente a: las empresas más “sanas” son las de Suiza, Italia y China, frente a Japón, Canadá y Australia como las más enfermas.

El documento establece una correlación (no muy científicamente justificada) entre salud organizativa e ingresos (parece más un querer ser que un ser). Es aquí donde encuentro la principal debilidad del estudio: el no ligar más la salud (también ética) de la empresa con los resultados (en la práctica los estudios que conozco sobre esta cuestión no son uniformes, y hay trabajos empíricos que han encontrado esta correlación, pero muchos otros no).

En la práctica, todos conocemos ejemplos de organizaciones enfermas con beneficios crecientes y gráficos bursátil ascendente. La bondad de lo bueno no es evidente, y la bondad de lo no bueno es jurisprudencia empresarial contrastada que muchos directivos (y no directivos, cada uno es presidente de su mesa, silla y papelera) aplican en su micro/macrocosmos laboral. Recordemos un estudio reciente de Otto Walter sobre el asunto, o la obra de J.M. y S. Cardona “Del Miedo a la Confianza, ¡Desarróllese como directivo!”.

¿Están las grandes empresas enfermas o simplemente, como más bien propone Javier Fernández Aguado, la cuestión radica en partir de un paradigma de imperfección (mejorable) en el ecosistema organizativo?.

Quizás sea más saludable, desde una perspectiva de “psiquiatría organizativa”, pensar que nos dedicamos a gestionar lo imperfecto, sin más (ni menos). El buscar correlaciones entre la gestión saludable y los resultados financieros podría llevarnos quizás a callejones oscuros y conclusiones sorprendentes.

¿Los servicios de des-atención al cliente?

Una gran mayoría considera que la expectativa de un cliente al llamar a un teléfono creado por una empresa para su atención es la de comunicar su solicitud o queja y obtener una respuesta que resuelva lo que le ocupa o preocupa, o al menos, se inicie la solución de su preocupación.
Si el cliente se siente atendido olvida con relativa facilidad el coste de la llamada, el tiempo utilizado u otros costes, puede que incluso llegue a valorar positivamente el servicio.
Por el contrario, si no ha existido comunicación, elemento esencial, si sólo se ha logrado una respuesta prefabricada, o una nueva versión de vuelva usted mañana, ahora la evaluación negativa, y posiblemente, incremente, en espiral, la cartera de pedidos del responsable de la reputación corporativa.

Una apresurada encuesta detecta que la mayoría de los clientes – usuarios, de este tipo de servicios, se encuentra en la segunda de las situaciones descritas con anterioridad.
En estas circunstancias parece adecuado formular algunas propuestas, dirigidas a los ejecutivos que tienen en su ámbito de actuación servicios de esta índole: que accedan, ocasionalmente, a los Servicios de atención al cliente y que, en su caso, verifiquen el encaje entre las soluciones mecánicas y las situaciones orgánicas.

Lecciones del Madrid - Barça

Del partido de fútbol jugado el pasado día 19 de noviembre entre el Real Madrid y el F. C. Barcelona parece que se ha dicho todo. Y, sin embargo, muchos hemos echado a faltar (más allá de la euforia de unos y el victimismo de otros) su aplicación al mundo empresarial, las lecciones de este partido (y de la situación de ambos conjuntos) al management.

El día antes del encuentro, tuve la ocasión de participar en el III Fórum Girona, un evento multitudinario (centenares de directivos y empresarios) que contó con la presencia del Secretario de Estado de Economía David Vegara, la consejera de sanidad de la Generalitat, el director del servicio de estudios de La Caixa Jordi Gual, Fernando Trías de Bes (autor de La buena suerte y El vendedor de tiempo) y Ferrán Soriano, vicepresidente económico-financiero del Barça. Ferrán es un ex-consultor (fundador de Diamond) que se incorporó al proyecto Laporta en sus inicios y que aplica la lógica empresarial al mundo del fútbol. El Barça ha logrado en apenas tres años duplicar ingresos, ganar títulos y presentar uno de los conjuntos más competitivos del mundo, utilizando diseños estratégicos y modelos de negocio que extrañan entre los presidentes de clubs de fútbol pero que son moneda corriente en las empresas más avanzadas. Cuando el equipo directivo actual llegó al Nou Camp, más del 80% de los ingresos se dedicaba a salarios de jugadores. Hoy no supera el 51%. Hace tres años, las pérdidas eran cuantiosas; hoy el club da beneficios y ha reducido la deuda a largo.

Básicamente, el triunfo sin paliativos del Barça es de una cultura corporativa profesionalizada, con una idea de negocio concreta, estabilidad en el entrenador y una apuesta por el talento hacia el futuro (balones de oro de este y los próximos años). Enfrente, el club con mejor marca del planeta, que ha dado la vuelta a su cuenta de resultados partiendo de la venta de su ciudad deportiva, que ha seguido el modelo del Manchester United, que ha fichado estrellas consagradas (balones de oro del pasado) y cuyas figuras no dan precisamente ejemplo de esfuerzo ni de trabajo en equipo. Messi (18 años, ganas de triunfar) desbordando a Roberto Carlos (32 años, más activo en las ruedas de prensa que sobre el campo).

Consultoras o Constructoras. Por supuesto, me refiero a ciertas consultoras y a ciertas constructoras. En el mundo inmobiliario, mientras el margen aguante y las expectativas de subida de precios no decaigan, un negocio puede prosperar a golpe de talonario, con una imagen superior a los resultados. En mercados competitivos se imponen un mapa estratégico, la captación de talento conforme a un equipo, la apuesta por el potencial y no tanto por el rendimiento en el pasado. Oligoplio o Liderazgo. Iconos para vender camisetas o espectáculo para lograr admiración. La profesora Carmen Iglesias nos ha advertido, durante la entrega de los premios FEDEPE el 21 de noviembre, que hemos de distinguir entre éxito (basado en lo externo, en la rivalidad, en los medios) y excelencia (el trabajo bien hecho, satisfactorio, interiorizado). La naturaleza no conoce atajos: quienes pretenden el éxito por el éxito quedan frustrados; quienes se dedican a la excelencia obtienen lo que merecen.