Directivos - Docentes

Dirigir y enseñar: cara y cruz de un profesional completo. Se aprende dirigiendo y se enseña lo experimentado. Aulas en contacto con la empresa y empresas protagonistas de casos prácticos.

En este marco sinérgico Empresa-Universidad, dos breves reflexiones:

1-¿Qué aporta la gestión directiva al docente?

- actualización on-line del temario con los imperativos de la realidad empresarial
- argumentos convincentes dada la proximidad a la materia explicada
- contribución propia al desarrollo del management que enseña
- aplicación de técnicas de gestión como herramienta de aprendizaje.

Los estudiantes son exigentes y pragmáticos; no se conforman con rancias lecciones teóricas. Demandan simulacros de empresa, escenarios reales de gestión, foros para contrastar ideas. Deberían, asimismo, demandar ser exigidos al máximo de sus posibilidades como estudiantes -y como personas-.

Tal situación requiere docentes que no anquilosen sus mentes en lecciones:

- anticuadas distantes al campus real
- repetidas, que no exigen en su exposición esfuerzo intelectual
- unidireccionales, que no provocan argumentos contrarios
- rígidas, que no permiten variaciones sobre lo programado.

2- ¿Y qué aporta la docencia al directivo actual?:

- dedicación a la propia formación: beber en fuentes distintas de la práctica empresarial propia
- apertura a profundas líneas de investigación
- preocupación por hacerse entender
- búsqueda de sistemas de evaluación objetivos sobre personas y situaciones.

Se necesitan docentes generadores de inquietudes en el entender, en el querer y en el relacionarse. Se precisan directivos que transmitan generosamente a los más jóvenes su experiencia valiosa.

Simbiosis eficaz directivo-docente: binomio complementario que enriquece y multiplica posibilidades. Sabiduría teórica probada en la práctica, que refuerza la autoridad en una sociedad anémica de ésta. Que las oficinas sean semilleros de casos prácticos para ser debatidos en las aulas y que en éstas se anticipe la empresa del mañana.

Entender la Empresa Familiar (I)

La empresa familiar es uno de los tipos de entidad mercantil más extendida. En España han sido múltiples las reflexiones realizadas para desentrañar sus modos de funcionamiento, con el objeto de ofrecer mejoras. La escasez de propuestas viables puede deberse a la insuficiente reflexión sobre las dos lógicas que confluyen en la empresa familiar: la del ser y la del estar.

En las empresas –cada vez más- los empleados sencillamente están. Proponer sistemas de motivación y compromiso es bueno. Sin embargo, no debería perderse nunca de vista que en las entidades mercantiles o financieras, necesariamente estamos, no somos. La transitoriedad de nuestro paso por las organizaciones es una certeza.

En una empresa no dejamos de significar, de manera más o menos cruda, una cuenta de explotación con piernas. Cuando alguien deja de aportar a la Compañía lo que ésta espera, se verá fuera antes o después.

En las familias, obviando ese sentido espurio en el que algunos aplican ahora ese término, ciertamente somos. Un padre es un padre, aunque los hijos se alejen. Un hijo lo es de sus padres, aunque se traslade de Continente.

Cuando a dos instituciones que cuentan con raciocinios diversos –y en muchos sentidos contrapuestos- la colisión acaba por llegar.

¿Quiere esto decir que la empresa familiar es una contradictio in terminis? En absoluto, pero sí que para mejorar su funcionamiento es imprescindible partir de los cimientos. De otro modo, podría derrumbarse la estructura sin ni siquiera saber cuál ha sido la auténtica causa del desastre.

La empresa familiar cuenta con colosales ventajas frente a otro tipo de entidades mercantiles. Entre otras, el grado de confianza que puede surgir entre sus miembros. Por mucho que se predique esa necesaria habilidad, en ningún lugar puede llegar a darse un nivel de complicidad tan alto como cuando la sangre está de por medio. A la vez, como los extremos acaban por tocarse, esa suma intimidad puede convertirse en radicales discrepancias si la estirpe no gestiona de manera ajustada la organización mezclando el ser con el estar.

Adelgazamiento Universitario

Paseando por una Universidad observé el otro día excasa actividad. Pregunté a un grupo de profesores y me confirmaron que las aulas ya no están tan repletas. Llegué al ordenador, puerta abierta al mundo, y revisando los matriculados en nuestro sistema educativo superior, encontré la respuesta. Desde el curso 1999-2000 todos los cursos han bajado los matriculados en nuestro sistema educativo.

Era previsible, son los hijos no nacidos desde 1978 que ya dejan sus mesas vacías en esas aulas que hemos dotado durante las últimas dos décadas. Esto es el paradigma de la falta de planificación estratégica, mientras era evidente que la demanda caería, nosotros creábamos capacidad. ¿Nadie es consciente de la reestructuración profunda a la que se tendrá que someter al sistema educativo superior para acomodarlo al nuevo tamaño de la demanda?

Palabras y valores

Las palabras son poderosas. Las palabras animan a darse permiso para transformar la realidad, a alcanzar sueños, a provocar nuevas interacciones y posibilidades de acción, a dar sentido a la vida, e incluso, en su máximo atrevimiento, a dar sentido a la muerte.

Los valores son palabras. A veces, muchas veces, no son más que eso. Otras, llegan valerosas a plantear hasta un nuevo orden mundial: ¿Hay algo en la "civilización occidental" más allá de "libertad, igualdad y fraternidad?".

¿Cuánto le va a acostar al Estado francés la alarmante pérdida de confianza, cohesión y “capital social” derivada de una política eficientista ultraliberal que ha descuidado inconscientemente los tres valores “intangibles” tan característicos de su propia cultura?

¿Cuánto vale una marca “con alma”?. Los publicistas saben mucho de ello, tanto en sentido positivo como para crear artefactos de cara a al galería. ¿Y una empresa “desalmada” vale más o menos?. Al final dependerá de acuerdos plenamente subjetivos.

¿Cuánto le cuesta a una empresa la falta de sentido y desanimo para ir a trabajar los lunes por la mañana?. ¿Cuánto vale el poder movilizador de una visión, de una misión y de unos pocos valores instrumentales bien definidos, interiorizados y atractivos? ¿Cuanto vale un directivo estresado y sin autoestima?

¿Hasta cuándo podremos aguantar con la hipercompetitividad para la búsqueda de resultados tangibles sin llegar a destruir de forma irreversible determinados valores intangibles?.
¿Podemos pensar que el sistema se está empezando a hacer emocionalmente insostenible y falto de sentido para la minoría privilegiada que lo sustentamos?

Dada la abrumadora tendencia a confundir la realidad con aquello que puede medirse con facilidad (llega a decirse sesudamente que “lo que no se puede medir no existe”), el presente texto pretende cuestionar de forma constructiva e intencionalmente algo inocente la actual metric madness en general y específicamente la relacionada con los valores y la Dirección por Valores (DpV).

La Dirección Valores es un enfoque de dirección de empresas basado en que la formulación explícita y participativa de sus valores intangibles finales e instrumentales da coherencia y sentido a la formulación de objetivos, proyectos, procesos y tecnologías tangibles, así como de las competencias conductuales y tangibles específicas y necesarias para todo ello. En la base de este esquema se sitúa la existencia de un liderazgo que podríamos denominar “eutópico” idealista-pragmático, democrático, inspirador, emocionante y legitimador.

¿Cómo es que hay tanta gente empeñada en aterrizar y tangibilzar cuando todavía no han llegado casi ni a despegar un palmo del suelo?. Puede ser causa de graves accidentes…

"Quien da cacahuetes..."

Hace pocos días, comentaba con un profesional el porqué de la actual situación de la universidad española, y nos referíamos específicamente a las privadas. La cuestión era que por qué -salvo honrosísimas excepciones- ningún gran profesional de la empresa quiere dejar ésta para dedicarse a la Universidad. Y quienes lo hacen (en el Top Ten Management Spain hay tres casos), únicamente se lo plantean a tiempo parcial. La respuesta es tan evidente como cruda: "quien da cacahuetes, monos consigue".

Sólo cuando se premie realmente el valor del conocimiento, podrán las universidades contar con profesionales de valía a tiempo completo. Insisto en la existencia de fantásticas excepciones, pero ¡cuántas veces los mejores profesionales acaban abandonando la Academia por mal pagados y también por la envidia que generan...!

Esa pequeñez de miras convierte a muchas universidades en academias.

Cuesta despedir a Peter Ferdinand Drucker

El viernes, 11 de noviembre del 2005, falleció en su lugar de residencia, Claremont, Los Ángeles, California, Peter Ferdinand Drucker, cuando le faltaba una semana para cumplir su 96 aniversario.

Su larga vida le permitió contemplar tres acontecimientos de especial relevancia: las dos Guerras mundiales y la aparición de esa sociedad emergente que denominó Economía Global, un buen equipaje para quién prestó tanta atención y preocupación por lo que acontece en el entorno.

Ante esta emergente unidad de análisis, la Economía Global, Peter Ferdinand Drucker confiesa, modestamente, que no sabe como llevar a cabo este cometido; dejemos constancia de algunas de las claves de su pensamiento, como criterios de orientación para abordarlo:

• En la sociedad hacia la cual nos dirigimos muy rápidamente, el saber es el recurso clave
• El saber reside en la persona
• Precisamos de una nueva Teoría Económica
• Los grandes pensadores económicos tienen muchísimo que enseñarnos sobre la
  forma de pensar
• La metodología es más importante que nunca
• La empresa es una institución política y social
• Comprender el mundo moderno implica comprender la administración
  de las empresas

Mi vida, nos dice Peter Ferdinand Drucker, ha estado centrada en escribir y en preparar a personas para desempeñar el cargo de directivo; para conseguirlo no basta con una educación intelectual y conceptual, lo más importante es la integridad requerida para este cargo.

Dejar un legado

Hace unos días se produjo en la Universidad de Nebraska una charla entre quizás los dos empresarios en activo más fascinantes: Bill Gates y Warren Buffett (propietario de la singular y envidiable sociedad de inversiones Berkshire Hathaway Inc., en cuya web se pueden encontrar sus célebres cartas anuales a los accionistas, mucho más que esto, un auténtico manual de management de una inteligencia prodigiosa y sencilla).

Dedicaré otra aportación al blog a hablar de Buffet, porque lo que más me llamó la atención de la trascripción de la conversación que tuvieron en Nebraska ante miles de estudiantes fue el destino común que habían decidido dar a sus fortunas personales (unos 51.000 millones de dólares Gates, 41.000 Buffett).

Ambos han decidido, salvo lo básico para que sus hijos vivan de un modo confortable (habría que precisar el alcance de “confortable”, pero no parece que se trate de miles de millones de dólares) a instituciones y fundaciones (Gates ya es probablemente el primer donante de fondos del mundo, por encima de muchos países) de ayuda a la infancia, la salud en países menos desarrollados, etc.

El argumento es común: el sentido de deber de devolver a la sociedad lo que de ella se ha conseguido, como si los dólares fuera algún tipo de energía vital de ida y vuelta, un tipo de reencarnación monetaria o, como ellos prefieren decir, de “robinhoodismo”: dar a los pobres lo que se ha conseguido de los poderosos de Wall Street o Sillicon Valley.

Salvando recelos y desconfianzas (el tiempo dirá qué hacen ambos, aunque Gates lleva diez años ya donando grandes cifras) me parece algo muy destacable. Creo que es un acto de humanidad más allá de lo que muchas personas y no pocos humanistas (como Sartre decía) se atreverían a realizar.

Recuerdo ahora el mensaje de Covey ligado a sus 7 Hábitos: “dejar un legado”, en eso consiste todo. El que ese legado sea a nuestro hijos y familiares directos o a toda la humanidad es lo que distingue a los “seres de alma grande” de todos los demás, ese sentido de sacrificio y retorno que da quizás al término responsabilidad social corporativa una dimensión “contante y sonante”, una dimensión Ética (con mayúsculas).

Nuevos datos del Mercado Laboral

Nuestro equipo de Peoplematters sobre Demografía, Mercado Laboral y Gestión de Personas acaba de actualizar el modelo de Oferta y Demanda del Mercado Laboral. Los resultados son interesantísimos ya que parten de nuevos datos en términos de crecimiento económico, productividad y, sobre todo, población. Según nuestros nuevos datos el cruce entre Oferta y Demanda se retrasará hasta los primeros años de la nueva década, gracias a la llegada masiva de casi cuatro millones de inmigrantes a nuestro mercado.

Sin embargo, se agudizan las diferencias por sectores industriales, perfiles o cualificación y por comunidad autónoma. Alguna curiosidad: aunque Andalucía tiene una alta tasa de paro y el cruce entre Oferta y Demanda no se producirá durante toda la próxima década, acoge 5 veces más inmigrantes que el País Vasco en donde el cruce ya se ha producido. En los próximos meses presentaremos públicamente los resultados de dicho estudio. Unos datos que seguro darán que hablar.

Conversación electrónica

A continuación les detallo un conversación perteneciente al mundo e-(electrónico):

• “Cuando tengas cien kbytes de espacio libre en tu disco duro mental, avísame por e-mail para comentarte los datos que ansiosamente esperábamos y que me he encontrado en el contestador automático.
  
• De acuerdo. Una vez que termine la reunión por videoconferencia con los directivos de Tokio y Nueva York, haré zap en mi memoria RAM y te enviaré un mensaje. Pero me temo que hasta mañana no podrá ser –aunque es urgente- porque hoy me he comprometido a hacer el pedido semanal, desde el pc de mi casa y después haré una felicitación en Power Point a mi hijo en su cumpleaños. Además, -ahora que miro en mi agenda electrónica- prometí ir pronto a casa para jugar con él al ajedrez en su ordenador.
  
• Bien, en ese caso, como urge que analices esta información A.S.A.P. (As soon as posible), mejor te lo envío por e-mail y me llamas al móvil cuando lo recibas y comentamos; lo dejaré abierto mientras leo el periódico electrónico. Por cierto, ¿te comenté que he ganado una pasta en la bolsa por Internet?
  
• Estoy mirando en el calendario del Outlook y… ¿puedes creer que hace un año que no hemos conseguido vernos? ¿Te acuerdas cuando nos reuníamos para comentar todo esto, con una cerveza en la mano?... Perdona, te tengo que dejar que suena la novena de Beethoven por el otro móvil...
  
• Adiós. Exit. Quit...¡Qué tiempos aquellos, cuando nos tratábamos como humanos!”.

No permitamos que el mundo e –tan necesario como imparable- invada las relaciones humanas. La e es instrumento, nunca sustitutiva del individuo.

Historia de la formación empresarial

He leído con sorpresa y perplejidad unas recientes declaraciones de Enrique Fuentes Quintana, en las que limita la formación económica española a la aparición de las Facultades de Ciencias Económicas.

¿Dónde deja Fuentes Quintana las Escuelas de Comercio, en las que se formaron los empresarios españoles del siglo XIX y comienzos del XX? Le recomiendo el estupendo libro “Historia de la Escuela de Comercio de Madrid y la formación gerencial española”, publicada por AECA e Icotme en el año 1997, escrito precisamente por uno de los miembros del Top Ten. Documentarse es necesario para todos.

¿Personal, RR.HH, Capital Humano…o qué?

La historia del management está llena de modas, que se acompañan de términos que describen movimientos y/o filosofías de gestión. En este sentido, y refiriéndonos la gestión de las personas, se ha utilizado de todo. Primero se habló de gestión de personal, luego de gestión de RR.HH, luego de Capital Humano, etc.

Lo de la dirección de personal puede que no gustará porque era una suerte de función que había nacido, en no pocos casos, en el regazo inhóspito de una función financiera, con carácter inicial bastante controlador y sancionador. Posteriormente comenzamos a utilizar el término de RR.HH. para intentar incluir, a parte de la negociación colectiva, el concepto de desarrollo de personas auspiciado por los resultados de las investigaciones de la Escuela de Relaciones Humanas. Posteriormente se habla de Capital Humano para significar –algo que defiendo y en lo que creo- que las personas no son recursos (algo que sirve, vale lo mismo y produce el mismo valor esté dónde este), sino capital (fuente generadora de mayor o menor riqueza según se gestione.

Parece ser que cada año los filósofos alemanes trabajan conjuntamente para, entre otras cosas, elegir aquella expresión que consideran menos apropiada o más fea. Pues bien, el año pasado estos “pensadores” eligieron y dictaminaron que la expresión más fea de 2004 era Capital Humano. Humankapital, en alemán, fue para ellos la peor expresión difundida en ese año 2004. Quizá todavía les quede la reminiscencia de su paisano el renano Karl Marx, y confundan algunos de los principios contenidos en El Capital o en otras de sus magnificas obras.

La verdad, es que casi ningún término parece adecuado. No sé si es por complejos de inferioridad o por que realmente ninguno de estos conceptos expresa fielmente lo que esta área tiene que hacer o por que las propias áreas de personal, efectivamente, no sabe qué es lo que tiene que hacer. Quizá todo ello se deba a que en demasiadas ocasiones se confunde el fin con lo medios. Las direcciones de Personal o de Capital Humano, si lo prefieren- desde luego RR.HH. que es la denominación más comúnmente aceptada, es la menos apropiada porque supone una reducción y cosificación del ser humano- debe pensar en definir cuál es su misión para luego instrumentalizar su función. Quizá ello les ayude en la búsqueda de su identidad que, para el que suscribe, es generar valor para la empresa maximizando el rendimiento de la organización.

Tres Quijotes para un centenario

¿Qué quedará del cuarto centenario de Don Quijote de la Mancha?, ¿las conferencias, las celebraciones, las distintas ediciones, los programas de radio o television? Me temo que años después lo que quedará serán las obras al modo y manera de nuestro hidalgo. Del tercer centenario (1905) ha pervivido el trabajo de los grandes autores del 98 (Azorín, Unamuno) sobre el Caballero de la Triste Figura. Cien años después, recordaremos de 2005 que hubo tres chavales que como Alonso Quijano realizaron proezas espectaculares guiados por un ideal. No me refiero a ninguna figura de las artes, las letras o la política, sino a tres deportistas: Fernando Alonso, Rafa Nadal y Dani Pedrosa.

Fernando Alonso, flamante Premio Príncipe de Asturias, es a sus 24 años el piloto de fórmula uno más joven en ganar el campeonato del mundo. Lleva dos décadas sacrificándose por ser el mejor, cuidando cada detalle, repasando cada carrera. Es un ejemplo de constancia del que todos sus compatriotas nos sentimos muy orgullosos.

Rafa Nadal, a sus 19 años, ha ganado el Roland Garros y el Máster Series de Madrid. Nervios de acero, pasión a tope, está destinado a ser uno de los mejores tenistas de todos los tiempos.

Dani Pedrosa ha conseguido esta temporada su tercer campeonato del mundo, el segundo en 250cc. Pronto luchará en moto GP. Sus hazañas van camino de igualar a las del mítico Ángel Nieto.

El homenaje a estos tres "Quijotes" debe ampliarse a sus "Sanchos", sus entrenadores. El padre de Fernando Alonso, el tío de Rafa Nadal, el coach de Dani Pedrosa. Son los que consiguen que estos deportistas den lo mejor de sí mismos. Y a la afición (de la fórmula uno, del tenis, de las motos) que les apoyan constantemente.