El arte de interrogar

Quienes más tienen que decir son, paradójicamente, quienes más escuchan.

Interrogar adecuadamente constituye una inagotable fuente de sabiduría. Preguntas inteligentes, afectuosamente formuladas: preguntas humanas. En multitud de ocasiones nos sentimos encuestados de modo atropellado y con escaso interés por parte del que inquiere. El vacío que siembra una pregunta inhumana es peor que un silencio mantenido, aunque pertenecen a la misma familia: la indiferencia. La actitud, tan propia del individualismo, de prescindir de los demás conduce al empobrecimiento antropológico.

En cambio, la pregunta bien formulada en contenido y forma activa lo más noble del interlocutor quien, gratamente sorprendido, es invitado a reflexionar, sintetizar o analizar, de tal manera que también él sale beneficiado en el esfuerzo por encontrar y ordenar ideas, en compartir lo propio.
Sólo los individuos con gran personalidad buscan la delicada penetración en la riqueza interior de otros. Aquello compartido se multiplica, en lugar de dividirse, por su carácter intangible. Los interrogantes avaloran tanto al que los formula como al que contesta. Lejos la curiosidad, la introspección, la intromisión en vidas ajenas. Lejos la indagación que incomoda y violenta intimidades.

Puede suceder que proyectemos en los demás nuestra propia superficialidad pensando que poco o nada pueden aportarnos de valor. Para echar la red –en forma de pregunta- es necesario, antes, descubrir peces valiosos en el interior ajeno. Y esto depende mucho de la mirada del pescador.

Una pregunta idónea otorga oportunidades para la descripción, el desahogo, la exultación o la queja que apesadumbra. En definitiva: se trata de un medio valioso para conectar con el núcleo personal del interlocutor.

Si en el ámbito laboral desarrollásemos el arte de interrogar, se incrementaría de inmediato y de modo profundo el nivel de comunicación.

Cuando 1+1>2

Repasando el tamaño de las empresas españolas y la configuración de nuestra economía parece clara la necesidad en todos los sectores de ganar tamaño. Y en ese ganar tamaño, en mercados muy fragmentados, las fusiones deberían ser una herramienta clara de crecimiento. No las megafusiones, sino las microfusiones. Sin embargo, no parece ser que la actividad de integración sea una política muy activa en el middle market.

La pregunta es ¿Por qué? ¿Por qué en un mercado atomizado como el español no se producen más intentos de crecimiento vía integración de empresas? Parece claro que muchos empresarios prefieren tener algo pequeño bajo control, que tener una porción de algo más grande.

Personalmente creo que las sumas cuentan y que cualquier medida que desde las Administraciones se hiceran para converger pequeñas empresas y crear empresas de mayor tamaño, con más recursos para invertir, con economías de escala, con mayor capacidad de expansión internacional, sería una buena medida para nuestra economía. Contribuyamos entre todos a sumar y crear empresas y sectores más potentes, al margen de los personalismos.

Sobre la ilusión

Ayer tuve la fortuna de participar en la presentación del Estudio i-Management. La ilusión en el Gobierno realizado por Sol Quesada. Me sorprendió muy positivamente el número de asistentes. El salón de la Universidad Antonio de Nebrija en que tuvo lugar el acto estaba totalmente lleno, con bastantes personas de pie. Señal de dos cosas: la calidad del Estudio y el interés de salir de esas visiones rígidas del gobierno para descubrir modos alentadores de gobernar. Felicidades desde aquí a la autora.

Sello de Empresa Familiarmente Responsable

La pasada semana, junto con el profesor Joan Fontodrona, pedí ante la Subcomisión del Congreso de los Diputados, la solicitud del sello de EmpresaFamiliarmente Responsable. Este sello podrá determinar si las empresas en las que trabajamos son flexibles o no, es decir, si mi empresa se preocupa porque sus trabajadores puedan conciliar la vida laboral, familiar y personal, algo que en mi opinión ha de ser la primera responsabilidad social de las compañías.

Este sello permitirá a todo el mundo ser padre o madre de familia. No olvidemos que actualmente en España hay jornadas de trabajo interminables –hemos de cambiar nuestros horarios por los europeos- que destruyen la ecología humana, las familias y el capital social que en ellas se desarrolla. Han pasado muchas décadas hasta que hemos tenido un "Kioto" que se preocupe de la ecología medioambiental y una UE que anime a sancionar a las empresas que destruyen el medioambiente. ¿Cuánto tardaremos en darnos cuenta del daño irreparable en la ecología humana que se produce por multitud de pequeñas acciones y omisiones en tantas empresas españolas de hoy en día?.

No nos damos cuenta de que la calidad empieza por lo más cercano y lo más cercano es la gente que trabaja con nosotros y a la que tenemos que permitirle beneficiarse de medidas de conciliación. Sabiendo que estas medidas de conciliación no van en contra de los resultados de una empresa, sino que mejoran la productividad y el compromiso de la gente. En este caso, la responsabilidad y los beneficios, van unidos y si no tiempo al tiempo.

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La empresa como obra de arte

Así se llama un precioso artículo que escribiera hace muchos años Konosuke
Matsushita. El japonés Matsushita fue el fundador del Grupo National/Panasonic. Considerado el mayor emprendedor del siglo XX (en términos de creación de valor), su biografía empresarial fue escrita por John Kotter, que ocupa la cátedra Matsushita de la Harvard Business School: El Liderazgo de Matsushita.

Volví a recordar idea de la empresa como obra de arte la semana pasada, en una visita a Vega Sicilia, en la provincia de Valladolid. Es impresionante lo que Pablo Álvarez y su equipo han conseguido en aquellas tierras castellanas. Para que sus caldos se hayan convertido en referencia mundial de uno de los mejores del planeta, se exigen mucho, cuidan todos los detalles y no arriesgan la calidad en ningún momento.

Sí, el management es ciencia, como conjunto de técnicas contrastadas, pero también es arte y es ética (el viejo ideal griego de Verdad, Bondad, Belleza y Unidad que los humanistas compartimos). El directivo ha de saber analizar, tomar decisiones y pensar en el futuro en términos estratégicos; además, en tanto que líder de un equipo de trabajo, ha de inspirar, crear y dejar huella como un artista (y dar ejemplo con un comportamiento ético irreprochable). Si evita el artista que lleva dentro, el directivo no está dando lo mejor de sí mismo.

Propósitos de un directivo renovado

En los primeros escarceos de mi reentré laboral, he releído los propósitos que me hice durante el verano. A medida que iban pasando los días, a rebufo de familia y amigos, en pleno contacto con la naturaleza, mi mente se iba aquietando y sobre ella se posaba una idea central: no trates de aparentar ser el directivo perfecto, de volar como superman sobre las cumbres empresariales.Simplemente, dedícate a la aventura de ser persona. Inmerso en ese diálogo interior, algunos compromisos afloraban con fuerza, Preguntar más, escuchar. No tengo por qué tener todas las respuestas. No sé, es una contestación más, válida y honesta como pocas. He de granjearme el respeto y confianza de mis colaboradores, ejerciendo el poder con justicia y firmeza. Dirigir no es ganar una competición de popularidad. Mejorar la gestión de mi jefe, saber decir no. Si no soy libre e independiente, mi lealtad se transforma en servilismo.

Sobre el ocio, serenidad activa, algunos imperativos. No estoy dispuesto a perderme la infancia de mis hijos, tampoco la espléndida madurez de mi mujer. Viajar más, empapándome de lugares y gentes nuevas. Mucha charla sobre la aldea global y cada vez soy más provinciano.

Servirme de las nuevas tecnologías con criterio y responsabilidad. Seré yo quien decida cuándo la sociedad entra en mi vida. Las jornadas de reuniones eternas y móviles histéricos pasaron a mejor vida

Voy a disfrutar del deporte sin convertirlo en terapia insufrible y cardiaca. Dormir, sin pastillas, con la placidez de la infancia. Seis horas, calidad, no cantidad. Reírme de mí mismo varias veces al día. Se acabó el perfeccionismo y la autoexigencia implacables

¡Caray!, repaso mis reflexiones estivales y ya noto el peso de la inercia de hábitos limitantes. Tonterías de tanto sol y playa, me dice una voz incrédula. Otra, más noble y fiable, me indica que son objetivos ambiciosos y alcanzables. Es la buena y la mala noticia. Sola y exclusivamente dependen de mí. No tengo excusas. ¿Cuándo empiezo? Mañana, ya volvemos a las andadas. Hoy, aquí, ahora; vale.

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Samsung Vs. General Motors

Samsung frente a General Motors, o Jong-Jong Yun frente a Rick Wagoner, o la innovación como revolución frente a la evolución como extinción, por establecer algunos paralelismos.
Comparemos (Fortune de 5 y 19 de septiembre) ambas compañías.

El Presidente de Samsung, Yun, dirige, quizás junto a Wal Mart, una de las empresas familiares más prodigiosas y capaces de generar valor del planeta. Su cultura es la de la crisis permanente, el asumir que la organización está al borde de ser barrida por la competencia y desde esa convicción lograr exactamente lo contrario (diríamos que practica una estrategia de sumo virtual). Samsung dispone del VIP House (Value Innovation Program), un edificio residencial donde los siete días de la semana los 365 días del año expertos de la empresa tratan de ir más allá en la innovación en la doble perspectiva de hacer lo nuevo (mejora de producto) y de hacerlo más barato (mejora de procesos): cámaras digitales de 7 megapíxels, pantallas de plasma HDTV de 102 pulgadas o LCD de 82, etcétera. en total 1600 patentes registradas en EE.UU. en 2004.
Es la empresa tecnológica que mayor aplicación de recursos hace año tras año a I+D: este año un 9% de sus ingresos, complementado además con varios centros de diseño alrededor del mundo para que lo nuevo sea, además, atractivo.

General Motors, el gigante de Detroit. Lleva años sin acertar en la diana con sus vehículos, salvo algunas excepciones (el Hummer últimamente). Su Presidente, Wagoner, un hombre de la casa (28 años de antigüedad) está intentando salvar a su compañía como el “hombre tranquilo” y prudente que parece ser . Las pérdidas estimadas en el primer semestre son de 2.500 millones de dólares. En esta situación crítica, Wagoner comenta a Fortune, por ejemplo respecto a su estrategia con coches híbridos: “¿Tenemos un plan de híbridos agresivo? (...) Sí.¿Debería comprometer la empresa?, eso sería un gran riesgo (...) todavía no está claro que en 20 años todos conduciremos vehículos híbridos”.

Algo así dijeron los líderes del mercados del gas para iluminación urbana antes de que Thomas Edison los eliminara para siempre.Samsung, como otras organizaciones que están liderando este comienzo del siglo XXI, tiene la convicción de que innovar no es un riesgo, el riesgo es no hacerlo.

Estoy contento

Estoy contento. Muy contento. Esta semana he vuelto a verificar la necesidad que existe del trabajo que están realizando los pensadores españoles reunidos en este exclusivo Club. La explicación es sencilla: he tenido ocasión de conocer de cerca la falta de capacidad de gobierno de dos personas, supuestamente dedicadas precisamente a mejorarlo.

Primera anécdota. Empresa de servicios A, que cuenta a tiempo parcial con un prócer en ese sector. El director general de esa Compañía fue reclutado –como me explicó personalmente quien se encargó de ello-, porque es lo único que podían pagar. Los realmente valiosos pedían mucho más. Pues bien, ese ilustre personaje, que ocupa por simple tema de costes ese puesto, escribe un mail a su mejor empleado en un tono insultante, por una nimiedad tal que sólo describirla me daría vergüenza (he leído el texto y es para arrancarse a reír y no parar). Por lo demás, ese ‘genio’ ha conseguido en los tres años que lleva dividir por tres la facturación de la empresa. Y sin embargo, lo mantienen en el cargo. ¿Alguien del Top Ten podría explicármelo?

Segunda anécdota. Empresa de servicios B, que cuenta en plantilla con un comercial extraordinario. Hizo éste un comentario menos positivo sobre un proveedor que les ha estafado. Verdad hasta el último detalle, pero quizá un poco gráfico. Eso, después de llevar más del doble de objetivos de los previstos para el ejercicio. Es convocado a capítulo: para nada se le habla de sus logros, sino que se le riñe en público de manera inadecuada en fondo y forma. El abroncado está pensando muy seriamente irse, aunque lleva casi treinta años en la empresa. El jovenzuelo que le gritó está por cuestiones familiares en ese puesto.

Decía que estoy contento, porque junto a los miles de directivos estupendos que tiene España, algunos siguen en la edad de piedra directiva. Olvidan, entre otras muchas cosas, que si no se sabe retener talento, al menos habría que evitar ahuyentarlo. La educación, cuando menos, ayuda. ¡Cuánto por hacer tienen los miembros del Top Ten y también quienes procuramos aprender de ellos!

FORJA Y NO FUNDICIÓN

Hace unos días, con ocasión de la clausura del Festival de Cine de San Sebastián, tuve la ocasión de visitar el Chillida-Leku, el museo del genial escultor en un jardín y caserío del siglo XVI.

De las muchas muestras del pensamiento del maestro Chillida, me impresionó su idea de "Forja y no fundición". El artista era partidario de que el metal mantuviera sus propiedades para convertirse en obra de arte (forja) y por tanto no las perdiera mediante el calor (fundición).

Este concepto es muy aplicable al mundo de las organizaciones. Tanto en el desarrollo individual como en el de los equipos, deberíamos apostar por mantener la identidad del individuo en sí mismo y dentro del colectivo: forjar un carácter, forjar un equipo... y no caer en la trampa de lo que algún experto pedagogo ha llamado "Frankenstein, educador". De hecho, a la gestión por competencias (y al coaching prescriptivo) se les acusa de su intención, abierta u oculta, de "robotizar" en lugar de liberar talento. ¿Cómo forjar en lugar de fundir? El gran Eduardo Chillida nos da las claves: él gustaba de "dialogar" con los materiales de sus obras de arte. De extraer lo que como potencia les era propio. De comprender lo que sentían.

El paralelismo con los seres humanos es claro: en lugar de imposición, diálogo; en lugar de uniformidad, diversidad; en lugar de fanatismo, tolerancia. Reflexión y descubrimiento (juntos) como fundamento de la acción. La naturaleza (y el arte, que la imita) no concen atajos. La búsqueda de la supuesta eficiencia empresarial puede llevarnos a la imposición, a la uniformidad, al fanatismo de la única vía para pensar y actúar. Y así, sin darnos cuenta, las personas se queman, se funden... no se forjan.

Próximo proyecto: tu vida

Como dice un antiguo proverbio chino, la receta para una vida feliz consiste en tener “alguien a quien amar, algo que hacer y algo que esperar”. Tal vez, los dos primeros ingredientes –familia y trabajo- ya estén servidos. Algo que esperar es algo por lo que valga la pena esforzarse, algo que dé sentido a la cotidianidad: es tu plan personal de futuro.

El proceso para llevar a cabo este plan puede ser muy sencillo. Primero hay que fijarse una fecha alejada en el tiempo, ya que el oficio de saber vivir se aprende sin prisas. Posteriormente dividiremos nuestro plan en tres partes que escribiremos en un cuaderno. La primera son tus sueños como individuo; como unos de los escritores de este blog recuerda, muchas veces, las personas –y las organizaciones- son lo que no son, es decir, son lo que quieren llegar a ser.

En el siguiente capítulo de tu cuaderno, escribe en qué tres o cuatro cosas quieres destacar y convertirte en una autoridad mundial. Pueden ser ambiciones empresariales y también personales (convertirte en un líder empresarial, jugar muy bien al golf…).

El tercer y último capítulo de tu plan personal de futuro son todas las recompensas que legítimamente esperas recibir en la fecha que te has marcado, además de otras metas de contenido más emocional.

Una vez hayas escrito tus deseos –magnánimos pero adsequibles- guarda tu cuaderno en un lugar visible y reléelo hasta aprenderlo de memoria. Si eres firme en el contenido de ese ‘algo que esperar’, habrás dado con la clave para gestionar los éxitos y fracasos cotidianos y disfrutar construyendo tu vida cada día. Y nunca olvides que el futuro empieza hoy.

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Aviso a Curroadictos

El lunes 3 de octubre se entregaron los premios de Madrid Empresa Flexible en su segunda edición, organizados por CVA. El tema del equilibrio de vida no puede estar más de actualidad: la revista Business Week le dedica su portada con el siguiente titular: "Las verdaderas razones por las que los americanos trabajan tanto... y lo que pueden hacer al respecto" y nos aportan datos muy interesantes. Desde 1980, y sobre todo debido al desarrollo tecnológico, la productividad ha aumentado el 70%. En condiciones razonable, esto debería haber supuesto una reducción de la jornada laboral acorde. Sin embrago, ha sido al contrario. Como dice Warren Bennis, uno de los mayores expertos en liderazgo: "Toda la gente que conozco trabaja más duro y más horas". Más del 30% de la fuerza laboral trabaja más de 55 horas a la semana (en 1980 era el 22%); el 40% duerme menos de 7 horas. El 60% come y el 34% desayuna en un abrir y cerrar de ojos. En los últimos 15 años, estos curroadictos (versión española de "workaholics") ganan un 14% más; los que trabajan 40 horas a la semana ganan prácticamente lo mismo (en consecuencia, han perdido poder adquisitivo). Lo que ha cambiado en el siglo XXI es que los curroadictos son los ejecutivos, en tanto que hace un cuarto de siglo los que trabajaban "horas extras" eran los operarios. Según un estudio de McKinsey, uno de cada cuatro directivos considera que su nivel de comunicación (e-mail, teléfono, PDA, reuniones) es inmanejable.

En esto de la curroadicción, nuestro país no está muy lejos de los estadounidenses. Según la OCDE, ellos trabajan por término medio unas 1.825 horas/año (los japoneses, 1.789; los británicos, 1.669; los franceses y alemanes, 1.441; los holandeses, 1.357). Nosotros los españoles, sólo 6 horas/año menos que en U.S.A. Eso sí, con más días de vacaciones, con lo que nuestra jornada laboral es sin duda la más prolongada de Occidente. Pero la cosa puede empeorar: los coreanos trabajan 2.380 horas/año y los chinos (150.000 en nuestro país, con 120.000 empresas propias) ya se sabe (o no).

En la gran parte de los procesos de coaching que vivimos en eurotalent con nuestros clientes, el equilibrio de vida se encuentra entre los objetivos de mejora. BusinessWeek nos propone cinco sugerencias: gestionar el resultado y no el tiempo, dotar a los colaboradores de los conocimientos y habilidades necesarios para que asuman mayores responsabilidades, descender la toma de decisiones en la jerarquía, utilizar convenientemente las nuevas tecnologías y liderar desde la colaboración más que desde el control. Sentido común. Pero no práctica común.

Hemos de tomarnos muy en serio el equilibrio de vida personal y profesional. Los directivos sin vida propia amargan la existencia a sus semejantes, se acaban quemando y entre tanto realizan (ellos y sus equipos) un trabajo de baja calidad. Una lástima. Podemos transformar nuestras agendas y cambiar nuestra forma de vida.

INVOLUCIÓN ANTROPOLÓGICA II

Actualmente, las sofisticaciones técnicas conviven con el minimalismo antropológico, lo cual resulta ridículo por descompensado. Cotiza a la baja la dignidad de la persona –bien entendida- a la vez que los hallazgos científicos se encumbran en consecuciones jamás imaginadas. En esta línea desequilibrada, el ser humano se rompe, como ya venimos observando desde hace algún tiempo.

La actualidad presenta un acelerado desarrollo tecnológico en el que cada adelanto multiplica –a veces exponencialmente- el siguiente. Pero el hombre no es única -ni principalmente- técnica. Se echa de menos un avance semejante en lo más propio de él, la Antropología y se debería plantear la función humana en cada ciencia. Ésta no debería ser más que un instrumento al servicio de la persona. Es urgente recuperar el sentido antropológico del conocimiento humano, en sus diferentes facetas. La técnica, cada vez más potente, no puede declararse autónoma del propio hombre. Cuando se desvincula la totalidad de la persona en conocimientos parciales completamente independientes, el ser humano enferma de gravedad y se desintegra.

En este contexto, conviene recordar algo ya conocido de que no todo lo que se puede hacer es conveniente –para el propio hombre- llevarlo a cabo. El concepto real de persona es obviado, no pocas veces, en la teoría y por lo tanto en la práctica.

Paradójicamente, el mundo empresarial, tradicionalmente de carácter materialista-economicista está despertando del peligroso letargo antropológico. Existe ya abundante literatura autóctona –y de ello son buena prueba los Top Ten protagonistas de esta página Web – que investiga las profundas raíces humanas de la actividad empresarial. Y estas teorías humano-empresariales se están poniendo en práctica ya en muchas organizaciones, con óptimos resultados.

Reconocer la involución antropológica en la que estamos inmersos es ya un gran paso para frenarla; construir, el siguiente hito. Sólo con raíces antropológicas es posible que crezcan sanos los árboles de las distintas ciencias y, entre ellas, la del Management.