China y Excelencia

Algunos expertos como Shenkar (The Chinese Century) señalan que “si la tendencia actual continua, China superará a EE.UU. como la mayor economía del mundo en dos décadas, quizás antes”.

Aunque el asunto, que he podido investigar recientemente, da para profundizar mucho, apunto algunos datos para entrar en materia:

- Crecimiento del PIB anual superior al 7%
- Produce el 70% de los juguetes del mundo, el 60% de las bicicletas o la mitad de los zapatos.
- En 2004 tuvo un superávit en su balanza comercial con EE.UU. de 11.500 millones de dólares.
- El 20% de los productos electrónicos del mundo se fabrican en China (incluidos los más sofisticados).
- 100.000 chinos estudian en universidades europeas, 65.000 en norteamericanas.
- 9.000 científicos chinos con doctorado realizan labores de I+D en compañías de Sillicon Valley.
- China es la mayor consumidora mundial de cobre, aluminio y cemento y el primer importador de petróleo. Es el primer productor de acero y el segundo de carbón.
- Es el primer mercado mundial para las telecomunicaciones y antes de 2010 podrá serlo para el automóvil (además de que en breve veremos coches chinos recorriendo las calles europeas).
- Goldman Sachs prevé que supere a la economía japonesa en 2015 y a EE.UU. en 2039.
- En 1995 el 88% de los estudiantes chinos que se graduaron en EE.UU. se quedaron en ese país a trabajar. Tres años después el porcentaje bajo al 48 %.
- Disponen ya de escuelas de negocios de la sofisticación y calidad de la Tsinghua Business School.

Como se puede inferir, mucho más que mano de obra barata y productos de dudosa calidad.

Si alguien tiene tiempo e interés, recomiendo China’s New Order de W. Hui para una visión sociológica de China desde su interior.

En busca del compromiso perdido

La situación actual me recuerda a la película de aventuras dirigida por Steven Spielberg e interpretada por Harrison Ford, en la que Indiana Jones se afana por encontrar el Arca depositaria de los Diez Mandamientos dictados por Dios al pueblo hebreo. Con una situación económica en plena mejora, en la que los movimientos de personal ya han comenzado muchas organizaciones se preguntan: ¿qué podemos hacer?, ¿cómo evitar que se nos vayan los mejores?, ¿cómo podemos recuperar el compromiso de nuestra gente?, ¿cuáles son los nuevos mandamientos de la retención?

Si esas mismas empresas u organizaciones hicieran memoria recordarían que en los últimos tiempos las soluciones para bandear la crisis se han resueltos mediante la reducción de costes. Algo que se ha hecho casi exclusivamente no sólo reduciendo las inversiones sobre su formación o reconocimiento sino despidiendo a gran parte de ese personal que, en un pasado no muy lejano, fueron considerados como esenciales para la propia empresa, pero que, en cuanto comenzó la crisis, fueron despedidos.

Creo que ahora lo único que hay en las empresas es compromiso continuista. De acuerdo con las investigaciones de Meyer, Allen y Smith deberíamos distinguir distintos tipos de compromiso, como son el afectivo, el continuista y el normativo. El afectivo se da en aquellos trabajadores que están en la empresa porque quieren y desean hacerlo, porque para ellos es el mejor lugar para trabajar, además están no sólo dispuestos a entregar sus manos sino también su talento y esfuerzo en pro de la organización en la que trabajan; el normativo se aplica a aquellos otros que están en la compañía porque creen que así deben hacerlo; por último, el compromiso continuista se produce en esos trabajadores que continúan en una organización porque no tienen otra opción.

En este sentido, el compromiso es el resultado de la aceptación y creencia de los empleados en los fines y valores de las empresas.

La pregunta que deberíamos hacernos sería, pero ¿podemos recuperar el compromiso afectivo? La respuesta es que no es fácil, pero desde luego debe intentarse. ¿Cómo deberíamos intentarlo? Creando un contexto de confianza, requisito previo para conseguir el compromiso. ¿Iniciaríamos una aventura empresarial con alguien en quien no confiásemos? No. Entonces, ¿por qué hemos de entregar nuestro talento y lo mejor de nuestras vidas a una empresa en la que no confiamos? La aventura ya ha comenzado y el arca perdida contiene ahora los mandamientos para conquistar la confianza. Indi ¡corra!

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Liderando a través de las conversaciones

Hagámonos el siguiente planteamiento por un momento: ¿Qué es lo que hacemos cualquier profesional en un día normal de trabajo?

Las respuestas posibles podrían ser: visitar clientes, atender a proveedores, asistir a reuniones, elaborar informes, recibir y dar instrucciones, diseñar nuevos productos y servicios, programar y planificar acciones, enviar y responder correos electrónicos, etc. En definitiva, lo que hacemos es coordinar acciones con los demás para conseguir resultados.

¿Qué es todo esto sino conversar con clientes, proveedores, compañeros, colaboradores, jefes y nosotros mismos de forma oral o escrita? Si esto es así, entonces podemos observar el papel tan importante que juegan las conversaciones en nuestras vidas, y no sólo me refiero al entorno profesional sino también al más estrictamente privado.

Si estamos conversando prácticamente todo nuestro tiempo con los demás o con nosotros mismos, parece razonable que consideremos las competencias conversacionales claves para el éxito personal y profesional. Sin embargo, es curioso observar cómo los recursos en tiempo y medios dedicados al desarrollo de estas habilidades son realmente limitados, sino inexistentes (Qué decimos vs qué nos callamos, cómo proponemos vs cómo indagamos, cómo fundamentamos nuestros juicios y creencias, cómo pedidos y coordinamos acciones, cómo gestionamos nuestros compromisos, etc.)

Dentro de la capacitación y el desarrollo profesional se focalizan los programas en competencias muy concretas como: liderar equipos, dirigir eficazmente reuniones y proyectos, gestionar conflictos, vender y negociar de forma exitosa, tomar decisiones, atender con calidad a los clientes, hacer buenas presentaciones, ser buenos coaches o mentores, etc.

La cuestión es, cómo es posible desarrollar estas habilidades o competencias si no disponemos de unas pre-competencias conversacionales, que son “llave” y denominador común de las descritas anteriormente.

Por tanto, para desarrollar el LIDERAZGO no sólo personal sino organizacional, es fundamental trabajar estas pre-competencias conversacionales que nos permitan adquirir y aplicar mejor otras competencias y habilidades, que se realizan fundamentalmente a través de la palabra, mediante conversaciones.

INVOLUCIÓN ANTROPOLÓGICA (I)

Las recientes e interesantes investigaciones sobre el genoma humano –tan similar al primate, dicen- me han hecho reflexionar.

Es imposible al hombre renunciar a su naturaleza; el intento de ir en contra suya le daña en su línea de flotación. El ser humano posee la exclusiva posibilidad de, utilizando su enorme potencial –intelectivo, volitivo y afectivo- desarrollarse hasta alcanzar su máximo posible; pero esa capacidad de avance puede verse contrarrestada con la alternativa de retroceder, puesto que el sólo pararse no existe.

Padecemos actualmente una desorientación de lo que la persona es, de lo que puede y debe llegar a ser. ¿En qué consiste esta de-construcción antropológica?. Se apuntan brevemente algunos rasgos:

- falta de integridad: se desprecia la visión global del individuo para considerar focos parcializados que deforman la realidad
- falta de objetividad: la visión personal es la única correcta precisamente por su carácter subjetivo
- falta de perspectiva histórica: el rechazo sistemático a todo planteamiento anterior por considerarlo anticuado.

Una patética manifestación de esta involución de la que venimos hablando es la necesidad de acudir a los animales -seres irracionales y, por tanto, incapaces de organizarse en contra de su propia naturaleza- con el fin de aprender lecciones de respeto a sí mismo, de posicionamiento en el ciclo de la vida, de respeto al origen y término naturales de la existencia, de reproducción, de relación entre iguales, etc. Constituye un descenso de peldaño en la escalera de humanismo.

Pero el ser humano está dotado y convocado a elevarse a altas cumbres antropológicas y científicas. La inteligencia tiene el poder de desarrollar o hundir al propio hombre; utilicémosla en su beneficio.

Mao y dos películas

Escribió Mao: “luchar, fracasar, volver a luchar, fracasar de nuevo volver otra vez a luchar, y así hasta la victoria”. Pareciera que “Cindirella Man” se hubiese inspirado en estas palabras. ¡Qué gran película! Quizá un poco menos de metraje la hubiera hecho perfecta. En cualquier caso, y a pesar de las bofetadas, que casi duelen al espectador, merece mucho la pena.

Frente a ella, “El secreto de los hermanos Grimm” resulta sencillamente infumable (con perdón por la expresión, porque ahora ya no se sabe si fumar es de derechas, de izquierda, de centro…). Pocas veces había visto bostezar a tanta gente en un largometraje. El tema apuntaba maneras, pero la realización…

Aires de cambio

La entrada de la mujer en el mundo laboral en las últimas décadas ha sido espectacular, ya que en tan sólo veinte años la tasa de actividad femenina se ha situado en un 55% en los primeros años del 2000. Este hecho ha comportado cambios sociodemográficos y laborales importantes de diversa índole, como por ejemplo, que la tasa de natalidad en España ha disminuido al alarmante 1,3%, uno de los más bajos de Europa, debido a la incompatibilidad del horario laboral con el horario de nuestra vida privada.

Muchas empresas tienen a no ver esta situación como si fueran ajenas al grado de bienestar de sus empleados. Sin embargo, el coste del malestar del trabajador para la empresa que lo emplea es grande: falta de compromiso, incremento de enfermedades psíquicas (estrés, depresión, ansiedad) de las que derivan bajas laborales, empeoramiento del clima laboral, menor rendimiento, mayor absentismo y rotación del personal.

Debido a lo anterior, en la negociación entre empresa y trabajador, la remuneración no es ya la única gratificación que obtiene el empleado a cambio de su trabajo. La idea de salario mental, definido como calidad de vida privada que se obtiene junto al salario, va ganando terreno.

El deseo de reconciliar por parte del personal es un fenómeno que muchas multinacionales ya saben –y actúan en consecuencia-. Varias son las conclusiones extraídas sobre este tema:

1.- Las nuevas generaciones desean y tienden a pasar más tiempo con sus hijos.

2.- Crece el número de trabajadores dual centric (con dos centros de atención) y desciende el número de adictos al trabajo

3.- En compañías de escasa flexibilidad horaria se reducen el número de candidatos a puestos de responsabilidad. Eso afecta especialmente a las mujeres.

4.- Se tiende a reducir las expectativas en la carrera profesional.

5.- El uso de las nuevas tecnologías permite una nueva sobrecarga de trabajo, exigiendo dedicación laboral durante el tiempo de ocio.

No se trata de trabajar menos, sino de trabajar mejor las horas dedicadas a las tareas profesionales. En España debemos aparcar el hábito de controlar la presencia del empleado y desarrollar la cultura del cumplimiento de objetivos.

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Contrato "Genios" o "Currantes"

Hace unos meses, asistí en el Auditorio Nacional a un concierto titulado "Personas en armonía". Los patrocinadores querían mostrar de una manera gráfica como la excelencia requiere de la conjunción de diferentes talentos. Tantas veces se ha comparado una buena empresa con una buena orquesta. Las individualidades no se anulan cuando se integran en un proyecto colectivo. Al contrario, la conjunción de muchas voluntades en un objetivo común extrae de ordinario lo mejor de cada uno.

De hecho, las empresas de éxito suelen tener un rendimiento sobresaliente gracias a gente que pone en juego capacidades por las que no es fácil fijar una compensación económica: imaginación, entusiasmo, constancia, valor… Dicho de otro modo, los grandes resultados tienen su origen en personas que aportan más de lo que probablemente se merezca la empresa (si nos atenemos a las recompensas dinerarias que se suelen entregara cambio del trabajo).

No pienso, por tanto, que la elección entre “genios” (reales, no estereotipados) y “currantes” sea una alternativa excluyente. He visto mucha gente genial dispuesta a poner el hombro cuando ha hecho falta, incluso en tareas ajenas a sus capacidades más elevadas. Y he visto a gente poco trabajadora que no por ello merecen el calificativo de genio.

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Responsabilidad de la Alta Dirección

Los clásicos son una fuente inagotable a la que puede y debe acudirse con frecuencia. Muchos ofrecen soluciones a problemas que consideramos nuevos.

Releyendo en estos días la estupenda obra “De los deberes” (De officiis, I, 7), de Marco Tulio Cicerón, tuve ocasión de ver formulada de forma magistral la siguiente reflexión: “Dos géneros hay de injusticia, el de aquellos que la cometen, y el de aquellos que, pudiendo, no apartan la injusticia de quienes la padecen”. Y es que quienes cuentan con mandos intermedios que no reúnen las cualidades mínimas de gobierno, tienen la obligación grave o de formarles o de removerles. No hacer nada, cuando está en las propias manos resolver un problema, es tanto como hacerse cómplice de él. Muchos son los directivos que actúan correctamente, pero aún quedan algunos que se refugian en la estructura, que ellos mismos han creado, como si pudiesen lavarse las manos de los desmanes ejecutados por quienes ellos mantienen en puestos de mando.

El Yo en construcción

En la vida de los antropológicamente ricos, siempre se encuentran grúas en movimiento. El espectáculo que éstas ofrecen en muchas ciudades – Madrid es un claro ejemplo- ponen de manifiesto nuevas edificaciones. Detrás de cada polea, un proyecto, un equipo humano. La plataforma visible se traduce en propuesta de objetivos, sueño de construcciones, cálculo de presupuestos; habla de un hoy inacabado, que ansía ser completado; impulsa a imaginar el futuro. El triste espectáculo de calles cortadas y transeúntes desconcertados queda justificado por la emergente construcción; el ruido ensordecedor y los polvorientos andamios prometen un final superior.

La vista de elevadores mecánicos, insertos ya como parte del paisaje sugiere, a una mirada profunda, el edificio interior personal, que debe ser constantemente levantado y remozado. El desarrollo personal consiste, precisamente, en albergar y llevar a cabo proyectos de altura. Radica en multitud de aspiraciones que se encuentran, en cada momento, en fase diferente. Arquitecto y constructor es el mismo sujeto, aunque bien puede existir un asesor externo –coach- que, como independiente, ayude a posicionar las grúas correctas en el lugar y momento oportunos.

No es evidente al ser humano la percepción de lo inmaterial, por su natural forma de conocer a través de lo sensible. Urge preocuparse, a nivel individual, por lo intangible -en la empresa ya se ha empezado-.

La velocidad de los acontecimientos, la superficialidad en los planteamientos y la ausencia de propuestas valiosas pueden provocar paro en la construcción de la persona. El esfuerzo de la grúa es premiado siempre con el resultado del edificio que se erige.

¡Sus señorías se pasan!

Administrar es un término que, como muchos saben, procede del latín: ad-ministrare: para servir. Para hacerlo, es preciso contar con medios.

Equivocado es que los medios se conviertan en fines, y que quien ha llegado al pináculo de una organización piense que todo lo que allí hay –o pueda recabar- es para su uso y disfrute, y no para el objetivo para el que el puesto existe.

En concreto, ¿cómo es aceptable que los miembros del congreso dispongan de teléfono móvil a cuenta del erario público sin ningún tipo de control, y de todo tipo de vuelos y viajes en preferente sin límite alguno, y ahora un ordenador con conexión a internet en todos los escaños? ¿Dónde queda la prometida austeridad? ¿Dónde queda, sobre todo, el sentido común? ¿Por qué los españoles de a pie tenemos que pagarles los caprichos? ¿O es que alguien se cree que el cien por cien de los viajes son en beneficio de los ciudadanos? ¿O es que sus señorías no pueden viajar en turista, como la mayor parte de los ciudadanos de este país? Si todo fuese claro, transparente y honrado, ¿por qué se ha rechazado recientemente que haya un control sobre esos viajes? Parlamentario muy amigo dixit, hace muy pocos días. ¡Todos, empresarios y directivos, y empleados y parados, queremos lo mismo!

La resaca de la movida

Me encuentro, al regreso de mis vacaciones, un e-mail de la periodista Pilar Trucios, autora de un artículo (“Movida en RRHH”) sobre los muchos cambios que en las direcciones de recursos humanos hubo el pasado año.

Su email es la cordial contestación (aunque con el retraso que debían sufrir los reyes españoles cuando esperaban la contestación a algún mensaje enviado a uno de los gobernadores de las Indias) a uno mío, por alusión directa en dicho artículo, y más aún, materia de este Blog, porque me interesaba analizar la causa de tal fenómeno más allá de los detalles de banquillo, especialmente para alguien que como yo que nunca se aprendió la alineación de ningún equipo de fútbol, ni coleccionaba cromos de deportistas en la infancia (me inclinaba más por los de aviones en aquella época).

Y como quiera que la contestación de Pilar Trucios, a la que hay que felicitar por haber escrito y descrito lo que muchos comentaban, y también por haber provocado un debate necesario, no profundiza en el análisis sino que, con toda razón, recuerda que, como en “Los Diez Negritos” de Agatha Christie, el proceso de “eliminación” no ha terminado (como en Blade Runner, podríamos decir en su lugar, “retirada”), pretendo apuntar, de nuevo, mi visión sobre el asunto, fruto, como todos los males que han asolado nuestro país desde la derrota de Trafalgar, de la convergencia de mil factores y otros mil espíritus rebeldes y tendentes a jugar con el destino de los pobres mortales.

Primera razón, y la más importante: España tiene un largo, documentado y estructural déficit en innovación. Los japoneses, que tuvieron mucho éxito hasta los años noventa, tampoco son demasiado innovadores, pero sí son excelentes en lo que James Utterback llama la fase de “innovación de procesos” (frente a la disruptiva y previa de “innovación de productos”). En nuestro caso gozamos de una nada aristotélicamente virtuosa mediocritud entre ambos extremos de innovación, y en tal “tierra de nadie” se complica la práctica del discurso “humanista” y, en la más larga tradición medieval, tales herejías se castigan con la hoguera profesional (digamos, el famoso “burn out”).

Segunda razón: El “síndrome del destape”. Después de tantos años sin acceso directo al mercado del erotismo en sus grados diversos, y después de una rápida explosión en los primeros ochenta, el español medio perdió en los años siguientes bastante interés por este mercado (el efecto péndulo), quizás hasta la llegada de internet que puede haber invertido la tendencia. Algo similar ocurre en el management y en especial en el más soft ligado al capital humano. Quizás en España se produjo cierta “intoxicación” por ingestión acelerada de herramientas de gestión de personas, sin que se respetasen los “tiempos de cocción” prudentes ni se complementase con el ejercicio físico y mental recomendable en los equipos directivos que hoy iniciaban la TQM, mañana el ABC, pasado el BSC (como en el anuncio del Golf, hasta llegar al ETC).

Tercera razón: Cierta dosis de quijotes. Sí, a veces el director de RRHH ha (hemos) visto castillos donde sólo había ventas de arrieros, y celadas doradas donde había bacías de barbero, e incluso escuchando la voz sensata de algún fiel escudero, hemos clavado las espuelas en nuestro pobre Rocinante para desfacer entuertos inexistentes. Como tantos profesionales de este mundo (o profesionistas como dicen en México, donde he pasado el último mes, y donde profesional es sinónimo de “sexoservidora”, expresión también curiosa) de los RR.HH., considero que el modelo de Ulrich es un excelente referente sobre el rol del equipo de gestión de personas de una organización en sus cuatro perspectivas (en inglés): strategic partner, administrative expert, employee champion y change agent. Es posible que, en ocasiones, desde recursos humanos, y con la mejor intención, se haya roto este inestable equilibrio en cuatro dimensiones, enfocando con intensidad el papel de “agente del cambio” y quizás descuidando otros más en la línea de flotación de comité de dirección o de los propietarios de la empresa.

No me extiendo más, dejo a otros miembros de este blog el dar continuidad al porqué de estos cambios, porque respecto al quién y, en general, sobre el estado del banquillo y sus vaivenes ya habrá quien nos informe con la mayor exactitud.

La gestión de las emociones: cualidad de líderes

Uno no puede ser mejor líder que persona. Es imposible liderar con efectividad si se carece de competencias emocionales y conversacionales, además de unos sólidos valores y principios. Si hay una cualidad deseada por la mayoría de los directivos es un alto rendimiento en situaciones de cambio y presión creciente. ¿Qué creen que hace que algunas personas brillen bajo presión y otras se apaguen? Estoy seguro de que, entre otras competencias, está la adecuada gestión de los sentimientos, tanto propios como ajenos, a nivel individual como colectivo.

Se ha hablado mucho de inteligencia y competencias emocionales. Y parece incuestionable su influencia en el éxito y desarrollo profesionales. Sin embargo, casi todos los autores inciden en esta cuestión desde una óptica individual. El profesor Javier Fernández Aguado, ha señalado que puede y debe tratarse este hecho desde una óptica colectiva: también los equipos y las organizaciones se entusiasman y se deprimen, se alegran y se entristecen. Es por tanto posible –concluye el pensador español- aplicar a nivel grupal todas las metodologías y competencias emocionales que tantas veces se han descrito y recomendado a nivel del individuo. Así lo ha analizado en diversas obras, y fundamentalmente en Feelings Management: Una aplicación práctica. La Gestión de los Sentimientos Organizativos (2005).

La desinteligencia emocional no sólo afecta a la persona. También los equipos –incide el profesor Fernández Aguado- pueden ser víctima de una inadecuada gestión de las emociones y los sentimientos. ¿Cuántos planteamientos de negocio mueren en el mismo papel en el que nacieron?, ¿cuántos planes de expansión y crecimiento fueron frustrados por una razón casi inexplicable?, ¿cuántos equipos y departamentos mueren ahogados en el éxito de sus logros?, ¿cuántos ilusionantes proyectos se tornan en viejos y monótonos deseos de unos pocos, mientras la realidad se empeña en demostrar su imposibilidad?

Es difícil imaginar a un directivo que no haya vivido alguna de estas experiencias. Los grandes proyectos comienzan con un sueño. Y su consecución requiere equipos de personas y profesionales ilusionados que sientan y crean en lo que hacen. Gestionar emociones es, sin duda, una competencia ineludible del directivo “emergente” que liderará las organizaciones de éxito del siglo XXI.

Grandes creadores del Management

Para muchos Peter Drucker fue el primero en considerar al Management como una disciplina, como un todo coherente; para Drucker,el Management es una disciplina pero no es de su invención. El Management, según Drucker, nació unos veinte años antes, en Praga con ocasión de la celebración del primer Congreso sobre Management, su paternidad corresponde a Herbert Hobert, posteriormente presidente de los Estados Unidos, y a Thomas Masaryk, fundador y primer Presidente de Checoslovaquia. Sus afirmaciones no rebajan los méritos de Drucker en la búsqueda de una disciplina universal del Management,en el ámbito doctrinal anglosajón.

La disciplina del Management no tiene un único origen,ha surgido en diferentes contextos; junto al ámbito doctrinal anglosajón hay que mencionar, al menos, la concepción centroeuropea. Aún hoy no puede considerarse que se haya producido una integración de las aportaciones doctrinales de diferentes ámbitos geográficos.

Lo que si se atribuye Druckerc es el haber sido el primer profesor de Management en los Estados Unidos, en el curso 1949-50; Con anterioridad, los profesores impartían materias más concretas, tales como: producción, ventas, etc.

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A vueltas con la productividad

En un desayuno reciente de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, el Sectretario de Estado de Economía, David Begara, vuelve a insistir en la idea de quie nuestro mayor problema económico, nuestro mayor desafío, es mejorar la productividad.

Y siempre que se habla de mejorar la productividad, siento la necesidad de recordar que además de inversión en Tecnologías, en I+D+I, etc., es necesario invertir, al menos tiempo, en mejorar la Gestión de las Personas. Las Personas son, en una economía de servicios y de conocimiento, el factor que más impacta en la creación de valor.

¿Por qué cuando se habla de mejorar la productividad no se habla de mejorar la gestión de las personas en las empresas? Además, es interesante el dato ya que las personas, por la propia definición de la "productividad" (p=PIB/personas), deben estar consideradas, al menos en el denominador. ¿Y en el numerador? ¿En la capacidad de generar valor?

Mi opinión, como no podría ser de otro modo, es que hablar de mejora de la productividad es hablar necesariamente de personas, en términos cuantitativos (número, horas, etc.) y en términos cualitativos (compromiso, competencias, etc.). No es de extrañar por tanto que en la Asociación Española de Directivos se haya creado una comisión que analiza precisamente este tema: ¿cómo podemos mejorar la productividad desde la gestión de las personas?

Verdades y mentiras

Un buen amigo, recién llegado de Harvard, me recordaba hoy mismo la famosa
anécdota: la escultura de su fundador que preside el campus es la estatua de las tres mentiras. En la placa que figura al pie se lee: "John Harvard, Founder, 1638". La figura -¡primera sorpresa!- no corresponde al fundador, sino a un alumno que sirvió de modelo; la fecha no coincide con el origen (1636); originariamente, la Universidad no se llamaba así. Tres mentiras en cuatro palabras. No está mal, sobre todo, en una entidad cuyo lema es Veritas (Verdad).

Confío en que otras instituciones que por estos lares emplean como parte de su lema esa palabra no deban sonrojarse como al otro lado del charco.

El más reciente comentario de Pedro Pérez en este mismo blog me ha incrementado la inquietud