Prácticas de buen gobierno: queda un largo camino

Nuevamente nos encontramos ante las dificultades de encontrar empresas generosas en comentar sus prácticas de buen gobierno. Parece mentira pero todavía nos queda un gran camino que recorrer.

Uno de nuestros clientes, una empresa mediana del sector de la Alimentación y Bebidas en España quiere optimizar sus prácticas de buen gobierno y poner en marcha un Consejo de Administración profesional, retribuido conforme a mercado, un Consejo que aporte y que no sea un mero instrumento de perder el tiempo. Para ello, nos ha pedido un estudio sobre prácticas de Consejos de su mercado de referencia. Contactamos con las 30 empresas españolas más significativas de este sector. Algunos no les interesa de partida, otras no entienden porqué hay empresas que quieren hacer este tipo de estudios. "Si el Consejo es un mero instrumento de aprobación de las cuentas", "una entelequia que no aporta". De las 30 empresas, son muy pocas las que han dedicado tiempo a entender el estudio. Y menos, las que finalmente, han decidido participar, aportando sus datos, recibiendo el informe. ¡Nos queda un largo camino que recorrer!

Gobernar sobre intimidades

Algunas organizaciones han entendido un instrumento de desarrollo tan extraordinario como el Coaching como un medio de acceder a información confidencial e íntima de los miembros de su organización. Eso en mi opinión sólo merece un calificativo: perverso.

Pretender hurgar en el interior de lo demás para luego emplear eso en el gobierno de una organización es impresentable. Reivindico el inalienable derecho a la confidencialidad, al respeto delicado a los sentimientos y pensamientos más íntimos de cada uno. ¡Y no digamos nada si el coach –normalmente esto se da más en los internos y en los no muy espabilados- se presenta como pretendido redentor de vidas ajenas!

El placer de cuadrar

Similar a la sensación que produce el comer en el hambriento o la velocidad de la moto en el joven desaprensivo, existe el placer en el cuadre de contabilidad. Jamás se pensó que esta materia proporcionara percepciones tan poco monetarias.

El cuadre es la comprobación de lo bien hecho, refleja la perfección alcanzada en una tarea. Es el permiso para relajarse y descansar, demostración de la ausencia de error. Es un proceso que termina adecuadamente, para dejar paso al siguiente hito en la cadena cíclica de la información empresarial.

Entenderán estas líneas quienes hayan sido invadidos por el desasosiego de un descuadre. Sólo el orden y la paciencia de volver atrás para repasar e investigar son el camino para un final feliz cuadrado. En las cuentas hay que ser serios...sin estar serios.

Cuadrar es el final de un proceso bien concebido teóricamente e implementado de forma correcta. Aporta seguridad al dato, que es debidamente analizado para la posterior toma eficaz de decisiones.

En pleno cierre de ejercicio anual y de semestre, que nadie pretenda cuadrar –en sentido amplio- de forma casual o aleatoria. Aquí tampoco existe improvisación: los procesos de información se definen coherentemente, se cumplen, se mejoran, se corrigen a través del feeback. Si todo esto ha ido bien, podría cuadrar: todo final es incierto, contiene cierta dosis de sorpresa. Controlar el proceso significa posicionarse de forma correcta para finalizar satisfactoriamente. El cuadre llega con su placer asociado. Y este placer crea dependencia.

Carrera Profesional

Hace dos semanas un grupo de jóvenes directivos me organizaron una cena para que les explicara mi propia carrera profesional. Sobre todo querían saber si la carrera es algo que se decide o es algo que te viene con las circunstancias. Hice una reflexión sobre cómo se habían ido tomando las decisiones que han configurado mi propia carrera profesional.

La conclusión final es que se produce una mezcla de cosas. Azar, suerte, contingencias externas por una parte, con una cierta lógica personal.

Al final, les recomendé algunas generalidades que nunca fallan: importancia del networking, del uso eficiente del tiempo, del retorno a largo que supone la honestidad y la ética personal, de la necesidad de ser persistente y el saber estar para tomar las oportunidades allá dónde se generan. También de la necesidad de tener un espíritu inquieto, querer aprender siempre y ser lo suficientemente humilde como para reconocer que tus éxitos, depende del esfuerzo del equipo. Realmente es apasionante la experiencia de aconsejar y ser escuchado. De sentir que a otros le interesa tu propia vida profesional.

Miedos directivos

La lectura del blog sobre miedos y Coaching me ha llevado a recordar que hace algún tiempo, Javier Fernández Aguado definió la DPA-Dirección Por Amenazas como unos de los sistemas más empleados para gobernar personas. También le he oído hablar de la existencia de otro sistema: la DPT-Dirección Por Temor. En el Temor ya no hace falta ni siquiera asustar, porque toda la organización está atemorizada.

Quería hacer referencia ahora a una cuestión cercana: el temor que tienen ciertos directivos a corregir sus propios errores, y a dar la cara en las decisiones en que deberían tener el valor de no esconderse tras parapetos. ¡Bien que les gusta lucir sus poderes en los momentos buenos¡ Y cómo se ocultan en cuanto estalla la tormenta!

Hace poco he estado con un mando intermedio de los que nunca nadie hubiese debido nombrar. Ascendido impropiamente, se comporta como un sátrapa, y el responsable de la organización le utiliza como ‘tonto útil’, para comunicar las peores noticias, pues él no se atreve a dar la cara. Apuesto a que esa organización, de casi cien años de existencia, mientras no prescinda de esa tipología de mando intermedio (bueno, y del propio gran jefe actual) poco podrá hacer para salir adelante. Y mientras, unos cuantos cientos de empleados sufriendo…

Miedo y Coaching

Durante esta semana he podido comprobar, en distintas sesiones de coaching, cómo el miedo puede apoderarse de ejecutivos capaces y comprometidos con su tarea: una directora general cuyo responsable financiero la deja en la estacada, sin sustitución a corto plazo; un directivo de alto nivel, honrado a carta cabal, implicado en un grave problema a causa de su jefe directo y de los juegos políticos de su organización; una directora de recursos humanos cuya falta de experiencia la está dejando en mal lugar ante sus colegas de comité de dirección. En todos ellos, el miedo, una de las más profundas emociones humanas, se ha hecho con las riendas.

He acudido al británico Geoff Thompson y su obra “Miedo. Cómo superarlo y convertirlo en tu aliado”. ¿Qué disipa el miedo? El conocimiento. Nos lo enseñó Sun Tzu hace siglos: “Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes por qué tener miedo del resultado de cien batallas”. Ahora bien, los seres humanos somos malos jueces de nosotros mismos y necesitamos el diálogo, el espejo, la ayuda de un coach para conocernos mejor. Para no caer en el pánico ni en la trampa de las excusas, hemos de verbalizar ante otro (en un entorno seguro) lo que sentimos.

Para aceptar nuestros sentimientos de temor, para que la adrenalina nos active pero no nos bloquee, no podemos permitirnos la soledad. Pero además, conviene planificar (marcarnos objetivos e ir a por ellos), considerar el peor escenario, atrevernos a salir de la zona de comodidad y actuar. En todas estas etapas, mejor si se está acompañado por alguien que reconozca tus progresos y te ayuda a vencer a tu “rival interno” (el que te dice que no lo vas a conseguir) y a los aguafiestas que te rodean.

En los tres casos mencionados, los directivos han sido capaces de afrontar la realidad, de determinar sus objetivos, de avanzar en la dirección correcta. El coaching, según ellos reconocen, les ayuda a superar el miedo porque, como dijo el Presidente Roosevelt en plena Gran Depresión, “a lo único que hay que tenerle miedo es al miedo mismo”. Con el apoyo de un coach experto, efectivamente el miedo se convierte en un aliado

Hombres que dejan huella

El pasado treinta de junio falleció Pedro Martínez Méndez (Burriana, 1934 – Madrid, 2005). El día cuatro de julio, en una reunión con compañeros de promoción de la Universidad, uno de ellos, hizo un sentido elogio de su persona, evaluándolo con la más alta calificación: el mejor jefe que he tenido en mi carrera profesional. El día siete de julio aparece, en el diario ELPAÍS, una nota necrológica, Pedro Martínez Méndez, la profunda huella de un servidor público, firmada por sus compañeros y amigos de cinco de las instituciones en la que, el difunto, había prestados sus servicios (Banco de España, Instituto de Crédito Oficial, Dirección General del Tesoro, Comisión Nacional del Mercado de Valores y Fondo Monetario Internacional). Para quien se dedica al Gobierno de las Instituciones, todo lo anterior es muchísimo más que una simple noticia.

El perfil diseñado por sus compañeros y amigos queda definido por estos rasgos: por encima de sus capacidades y dedicación, valoramos especialmente su integridad moral, su discreción, su sencillez y su bondad, era un hombre con un talento excepcional que destacaba en cualquiera de las actividades en que ponía su atención, era todo un carácter, un hombre de una pieza, defendía ardientemente sus convicciones, contó siempre con el respeto y la admiración de quienes tuvimos la fortuna de conocerlo.

Este perfil concuerda con lo que se conoce, en una tipología doctrinal acuñada, como líder sabio: un adulto cabal que respeta profundamente la personalidad de los seres con los que se relaciona, que tiene una personalidad muy integrada, con un comportamiento muy armonioso, que facilita la carrera de sus colaboradores, que puede trabajar con tipo de personas.

No es frecuente encontrar en las instituciones perfiles de este tipo, cuando se cuenta con uno de ellos, se produce un desarrollo armonioso por la calidad del entorno creado.

La inmigración en España: nuestro gran cambio social

Hace unos días, cenamos en el Observatorio Colón con Dª Consuelo Rumí, Secretaria de Estado de Inmigración. La presentó Miguel Ángel García, Director de Recursos Humanos del Grupo Vips.

Nuevamente nos encontramos, de su mano, con lo que para mí es el gran cambio social de nuestro tiempo: la inmigración.

Más de cuatro millones de extranjeros que están empadronados en España, que conforman nuestra pirámide de población, y nuestra sociedad. Ciudadanos de otros países, de otros continentes, que llegan a nuestro país atraidos por nuestras posibilidades. Con grandes diferenciales de renta. Somos su paraiso. Y aprecian lo que nosotros despreciamos. Con los 600€ que gana una mujer en el servicio doméstico viven dos familias en Bulgaria. Con su dinero, convenientemente remesado a través de locutorios y empresas de envios de fondos, algunas -millones ya- de familias en Marruecos, Latinoamérica pueden tener acceso a viviendas y electrodomésticos, etc. Y todo ello en un proceso que no ha sido planificado, organizado, regulado.

En estos momentos se está, según Consuelo, arreglando. Pero a partir de ahora ¿qué? ¿Gestionaremos adecuadamente el flujo?, ¿Planificaremos mejor nuestras necesidades?, ¿Seremos capaces de integrar adecuadamente a los que han llegado?¿Qué pasará con los hijos de estas nuevas generaciones? Lo cierto es que durante años los inmigrantes serán la única solución para ocupar las sillas vacantes de los "hijos que no nacieron". En España nacieron durante años 3 hijos por mujer hasta 1978. Desde entonces hasta 1998 bajamos a 1,1, ahora, gracias a los inmigrantes hemos llegado a 1,3. Pero las vacantes serán muchas y los inmigrantes están ahí para cubrirlas. Poco a poco irán ascendiendo por la pirámide de los puestos. Hoy están en la base: construcción, servicio doméstico, agricultura, pero algún día estarán en puestos de mayor nivel, incluso en la Dirección y, por qué no, en los Consejos de Administración.

Muro Virtual

Muchos ejecutivos viven obsesionados entre datos y ratios, para quienes el portátil y la evolución bursátil resultan vitales. Pero algunos olvidan que trabajan no exclusivamente para su desarrollo y enriquecimiento personal, sino para la sociedad: el buen hacer profesional implica servicio, preocupación por la cobertura de necesidades ajenas, que es preciso conocer, acercándose a ellas; bajando a la realidad ciudadana en algún momento.

El mundo no es sólo como lo ven los excesivamente virtuales: filtrado por la secretaria que les hace inaccesibles; unidos por el móvil al partner antípoda; programados al minuto por una exhaustiva agenda; repletos de viajes agotadores.

Sin declinar el desarrollo tecnológico propio de nuestro tiempo, se trata de contemplar la realidad inmediata, que tanto enseña. Gracias a esos avances, lo lejano se hace cercano, pero lo próximo no debería distanciarse tanto que resulte casi imperceptible. Los Superhombres (hombre según la R.A.E. es ‘ser animado racional, varón o mujer’) de plástico, se pierden lo mejor de las personas; los Sujetos de Alta Velocidad, desprecian con su indiferencia la realidad que rozan; los desarraigados, se apresuran hacia ninguna parte; los estrategas del futuro se ausentan del presente.

Es una falacia pensar que todos han dado el salto al mundo virtual. Unos han podido, otros lo temen; aquellos no quieren porque piensan que no pueden; para los de cierta edad, un escalón demasiado empinado. En el mundo de hoy, la intrépida evolución informática y técnica diferencia dos velocidades de forma patente y a veces cruel. Es posible – y muy necesario- progresar sin perder humanidad.

La tecnología está derribando muros jamás imaginados por el ser humano. Pero ¡alerta! no permitamos que se levante a nuestro alrededor otro muro –virtual- que nos aísle de la realidad humana próxima.

¿Hacia dónde navega Europa?

Es triste que tantos esfuerzos, años, décadas, parezcan naufragar. La falta de acuerdo, la falta de liderazgo, la falta de proyecto. Europa es una gran empresa. Hay desencuentros entre las partes, se mira más por lo propio que por lo nuestro, no hay liderazgo integrador, no hay proyecto.

Y mientras tanto, otras partes del mundo se preparan para la competencia. El eje del mundo cada día está menos en el Atlántico, hoy se desplaza hacia el Pacífico. Estados Unidos consolida su posición de líder hegemónico y se alía con los nuevos poderes mundiales: China e India, con tremendos crecimientos y procesos increibles de transformación. En el proceso de globalización todos se están especializando. Estados Unidos ha elegido: quiere vender innovación, alta tecnología, software, hardware, aviones, armas, todo aquello que lleve mucho conocimiento y que suponga tener barreras de entrada. China está asumiento ser el Manufactoring del planeta. Sus costes (al menos actuales) le hacen producir más y mejor. India está asumiento el liderazgo en la programación. Millones de jóvenes indios están llevándose los códigos de otros mercados. Australia se convierte en el gran granero que alimenta ese nuevo eje Pacífico.

¿Y Europa? ¿Qué hace la vieja Europa? ¿Cuál es el Plan Estratégico de Europa? Discutimos por el mantenimiento del modelo de protección social. Nos ha costado mucho construirlo, ¿lo podremos seguir pagando? ¿En qué basaremos nuestra ventaja competitiva? ¿Hacia dónde vamos? ¿Seremos competitivos en un entorno global? Y mientras tanto, estamos destruyendo lo que los grandes líderes europeos de otras décadas construyeron.

Líderes de centro-derecha y centro-izquierda, pero ante todo líderes que tenían un proyecto y nos generaron a muchos ciudadanos el orgullo de ser europeos y la sensación de vivir en lo más parecido al paraiso que había en nuestro planeta. Y en este contexto la sociedad civil madrileña se congregó el pasado día 9 en torno a dos figuras europeas: Rodrigo Rato, nuestro hombre en el Fondo Monetario Internacional y principal artífice del crecimiento económico de los últimos años y Jean Claud Trichet, presidente del Banco Central Europeo, que es a fin de cuentas, la única cosa europea que decide algo... por ahora.

Un paréntesis

No quería yo alimentar la polémica, tanto porque quedó zanjado suficientemente el fin de semana como porque uno nunca sabe si el hablar bien de alguien le ayuda o desayuda, dada la ancestral tendencia ibérica a la envidia.

Sin embargo, voila:

Dos razones para destacar la labor en este mundo del management de Javier (no hace falta poner apellidos) más allá del número de ejemplares:

1) La innovación.

Se puede ser genial pero “de una sola vez”. La última ocasión que Michael E. Porter escribió algo nuevo fue en la Harvard en 1996 (artículo maravilloso: “What is Strategy?”), lleva por lo tanto diez años rescribiendo la misma partitura (a veces hasta con los mismos ejemplos). Javier crea conceptos nuevos en cada obra, no se repite, no se adorna, sino que avanza.

2) La calidad humana.

Como hace unos días explicaba con acierto Alfonso Jiménez: “Los mejores proyectos un día se acaban. Y los directivos que un día recibían llamadas, algún día terminarán llamando”. Javier atiende por igual a unos y otros, sin medir el espesor de las tarjetas de visita.

Nota final: Lo siento, pero no he podido resistirme.

Todavía hay clases

Gobernar no es precipitarse. Gobernar no es insultar. Gobernar no es zaherir. Gobernar no es tratar de sacar ventaja ante cualquier circunstancia mala para el adversario. Gobernar es contemplar con perspectiva. Gobernar en lo público es servir a los ciudadanos, no a los propios intereses. Gobernar es visión amplia y espíritu de servicio. Gobernar es recordar que administración procede del latín ad-ministrare: para servir.

¡Cuánto podemos aprender de cómo estos días están reaccionando en Gran Bretaña! Y como se incrementa la vergüenza por sucesos pasados…

Zoo Management

Bienvenidos al “Waku-Waku” de la gestión: todo tipo de animales se están colando en nuestras librerías: Las hormigas (“De hormigas y personas: management para la complejidad y el caos organizativo” de Manuel Carneiro), las ratas y ratoncillos (“La estrategia de la rata: el arte de la intriga y la conspiración en la oficina” de Joep Schrivjvers y “¿Quién se ha llevado mi queso?” de Spencer Jonson -con la divertida secuela “Yo me he llevado tu queso” de Darrel Bristow-Bovy), los peces (el de “El pez que no quiso evolucionar: relatos de la empresa y la vida” de Paco Muro, y el ya clásico “Fish!” De Lundin, Paul y Christensen).

¿Hemos llegado a tal nivel de saturación conceptual que ya sólo nos queda la fabulación como herramienta de comunicación?, obviamente no, estas obras de “zoomanagement” conviven con otras de arquitectura más clásica e igualmente amenas en su lectura (si no todas, sí algunas de ellas por lo menos).

¿Cuál es entonces la razón de tal invasión en nuestro plácido ecosistema?: Quizás se trate simplemente de una cuestión de legítima oportunidad comercial, dado el éxito que han tenido algunas de estas obras, los autores y editores se orientan a productos del mismo patrón (como ocurre con la música pop o el cine, por ejemplo).

Es importante, no obstante, diferenciar adecuadamente estas obras, ya que, aunque en el expositor de una librería todas parezcan iguales, en realidad no lo son, algo similar a lo que ocurre en el arte moderno, donde el ciudadano común es incapaz por lo general de distinguir al pintor de moda de los trazos que sobre la pared del salón puede realizar alguno de nuestros hijos si cuenta con la edad y recursos creativos adecuados (unos bolígrafos a mano son suficientes).
Un criterio de distinción es el ranking de ventas (una vez más, como en la música o el cine comercial, lo que vende se asocia a “lo bueno”), pero, para aquellos que disfrutamos de la observación pausada y recurrente de las obras que van apareciendo en este campo, existen otros criterios más cualitativos que habrá que considerar, eso sí, de forma concurrente con aquél.

Una recomendación final: si está en el aeropuerto y le retrasaron dos horas su vuelo, no tiene Blackberry y ya estudió hasta las últimas clasificaciones de cadetes de balonmano en alguno de los exitosos diarios deportivos nacionales, no dude en comprar cualquiera de ellos: el coste de oportunidad es, en este contexto, inapreciable.

¿Orientaciones para el buen gobierno de las instituciones?

Las capacidades de las personas no se pueden usar para dos fines distintos.

El único consuelo es el respeto que uno adquiere de sí mismo y el sentimiento de su propia fuerza.

La necesidad hace ley, a veces, también hace salir al hombre de los límites que le impone la sociedad.

Piense más en el proceso creativo que en el resultado.

No se crea nada con nada, todo depende de los recursos que se tengan.

El deber de un (...), creador, es trabajar para mejorar la calidad de su trabajo.No hay más obra maestra que la totalidad de la obra.

Las mayores barbaridades se suelen decir en tono doctoral.
Los anteriores orientaciones han sido extraídas del pensamiento de Paul Gauguin (1848 – 1903) *, mi creación se ha limitado a la selección y ordenación, amén del atrevimiento de la conexión.

* Escritos de un salvaje. Ediciones Istmo.
Madrid. 2000.

PREPARADOS... Y ORGULLOSOS

La elección de la ciudad olímpica del 2012 me ha pillado en Hispanoamérica, en la primera ciudad que Cristóbal Colon fundó al llegar al Nuevo Mundo. Con la diferencia horaria, me he pasado casi toda la noche viendo por televisión la presentación de las cinco candidaturas, lo que me ha provocado varias reflexiones.

La primera es que podemos estar muy orgullosos del proyecto de Madrid. Ha sido una magnifica lección de proyecto ilusionante, de trabajo en equipo, de cooperación entre el ayuntamiento, la comunidad autónoma, el gobierno de la nación y la corona, de calidad en todos los detalles. Ha sido muy emocionante ver en Singapur cómo lo hacíamos los españoles: un trabajo del máximo nivel mundial. Debemos felicitarnos y felicitar a nuestros gobernantes, que han antepuestos los intereses de una ciudad y un país a los intereses partidistas. Como dice mi amigo José Maria Sansegundo, "cuando no hay proyecto, hay miserias".

La segunda es que no tenemos en la escena internacional el peso especifico que merecemos. En las otras cadenas internacionales (CNN, BBC, TV5 o la alemana DW) en las que iba zapeando, ni siquiera éramos un candidato a considerar. En una competición tan reñida (cuando ganó Barcelona, luchó contra Paris, Brisbane y Belgrado), el prestigio es esencial. Teníamos el presupuesto más bajo (lo intentamos vender como una ventaja, dado que el 83% de las instalaciones ya son una realidad, pero los miembros del COI no compraron tal argumento); una ocupación hotelera menor que las otras candidatas europeas y que Nueva York; el riesgo de terrorismo (ya se ocupó Alberto de Mónaco de poner el dedo en las diferentes llagas). Ser la opción más apoyada por sus ciudadanos era un argumento demasiado romántico.

Al final, se ha impuesto Londres, una ciudad descartada hace un año. París se ha quedado, por tercera vez, a las puertas, cuando era la gran favorita (las favoritas no suelen ganar, porque la alternativa recoge los votos de todos los demás). Si hay un pueblo pragmático sobre la faz de la Tierra, ese es el británico. Un olímpico conocidísimo como responsable del proyecto, un presupuesto ambicioso, una imagen que combina tradición y modernidad... más la Commonwealth y el eje Washington-Londres (¿a dónde han ido a parar los votos de Nueva York tras la tercera votación?) lo han conseguido. Así son las cosas... hasta que las cambiemos.

¿Qué tiene que ver todo esto con el Liderazgo? Creo que mucho. España debe encontrar su lugar en el mundo a través de una cooperación mucho más activa con Iberoamérica (de intercambio cultural, presencia social, ejemplo de libertades democráticas y de creación de una amplia clase media) como miembro de la Unión Europa, el mejor modelo de estados del bienestar en el planeta. En términos de PIB hemos superado a Canadá como una de las economías que forma parte del G-8. Sin embargo, nos falta iniciativa a ambos lados del Atlántico. Liderar es marcar la pauta, canalizar una migración temporal de los mejores talentos iberoamericanos a nuestro país para que después de unos años vuelvan a los suyos a generar riqueza, construir el espíritu europeo. Se puede hacer, como ha demostrado el proyecto de Madrid 2012, con idealismo inteligente (aunque esta vez haya ganado el pragmatismo ramplón).

Deberíamos seguir intentándolo. Si Madrid se presenta como ciudad olímpica para el 2020, aquí tiene su primer candidato.

Sobre una polémica

He recibido un amable mail de la directora de Expansión&Empleo disculpándose por el error de no haber incluido mis libros entre los más vendidos. Tanto en el blog como en otros foros habían surgido numerosas voces –que agradezco- de lectores que se quejaban de esa ausencia. Quiero dejar constancia aquí de esa disculpa, que ha prometido concretarse en una rectificación en Expansión&Empleo el próximo fin de semana.

No es la cantidad de libros lo que importa, sino la verdad. Como bien conocen los expertos en la materia, mis libros –gracias a Dios- han alcanzado unas ventas que me sitúan en el tercer autor español de Management más vendido a nivel mundial, y en el segundo más traducido.

No creo que haya elementos ajenos a los meramente profesionales para que no figure así, sino un mero despiste. De sabios es rectificar, y este comportamiento honra a Pilar Trucios.

Artículo de Expansión

Dicen Pedro Pérez y Blanca algo muy cierto y que me ha sorprendido mucho acerca de los libros más vendidos de management. Falta clarísimamente Fernández Aguado. Bien merecida en mi opinión es la posición de Pérez-Orive, cuyo libro "Un Adiós a la Empresa" fue realmente el más vendido de los libros de management del año pasado (tiene mérito 15.000 ejemplares). Y respecto a la Buena Suerte, si se define como libro de management, hay que meter también el cómo dejar de fumar de Alan Carr, los libros de Luis Rojas Marcos (su último libro lleva dos meses en el más vendido de ensayo) y el libro de Ramón Campayo.

Una nueva promoción

El pasado día 14 despedí, con la emoción de todos los años, a una nueva promoción de mis alumnos del Executive MBA. Nuevos aprendices de directivos que durante unos meses han compartido tiempo e ideas. En esa clase de la calle Pinar, les leí un decálogo de recomendaciones que me pidieron las colgara en este blog del Top Ten. Mis recomendaciones finales fueron:

1.- Piensa que la clave de tu éxito depende de la habilidad que tengas para hacer aflorar las capacidades ocultas que todas las personas llevamos dentro, y conseguir la entrega y compromiso que hagan de los servicios de tus personas una ventaja competitiva única, o al menos, diferencial.

2.- Trata a tu equipo como quieres que te traten tus jefes o la propiedad de tu proyecto empresarial. No levantes expectativas que no estás completamente seguro que puedes conseguir. No pierdas nunca la confianza de tu equipo ya que si la pierdes, no la recuperarás.

3.- Piensa que todo es efímero. No te engomines demasiado, ni te menosprecies nunca. Los mejores proyectos algún día se acaban. Y los directivos que un día recibían llamadas, algún día terminarán llamando.

4.- Como todo depende de la gente y tú no podrás llegar a todos, siempre necesitarás apoyarte en una estructura directiva y gerencial sana. No metas mediocres en ella porque la mediocridad gestiona medianía, ni dictadores que hagan falsos tus buenos mensajes, ni ambiciosos que un día te traicionen.

5.- Evita crear mal ambiente. No confundas talante con calidad. Haz un hueco al humor y piensa que todos serán más felices si creas un entorno agradable a tu alrededor.

6.- No te apoyes en tu poder, sino en tu autoridad. Predica con tu ejemplo. Ve más allá de los procedimientos y no escatimes con la ética. Cuando tengas dudas pregúntate si eso que tienes dudas en hacer lo contarías antes de hacerlo y si ya lo has hecho pregúntate si te pondrías colorado si lo tuvieras que explicar. Si esas preguntas te ponen en crisis, no lo hagas.

7.- Presta mucho cuidado a la selección. Preocúpate de la compensación ya que afecta a tu cuenta de resultados, pero sobre todo a la capacidad de generar ingresos. Sé consecuente con ella. Piensa en el lado emocional y gestiona con exquisitez y profesionalidad las desvinculaciones.

8.- Trata tu tarjetero como tu principal fuente de valor. Los conocimientos pasarán, las tarjetas caducarán, pero los primeros vencerán siempre antes.

9.- Trata de alimentar tu libertad profesional cada día. La libertad de un profesional, de un directivo, depende de su patrimonio económico o de su patrimonio intelectual. Siempre ten en valores líquidos la cuantía que tu estimes que necesitas para vivir sin deteriorar tu nivel de vida durante el tiempo que consideres necesitarás para conseguir un nuevo puesto de características similares o mejores del actual. Sólo teniendo esa liquidez serás completamente libre y no pasarás por decisiones arbitrarias, poco éticas o de dudosa profesionalidad con las que no estés de acuerdo.

10.- Piensa siempre que el trabajo es una forma de ganarse la vida, pero no es la vida. Si te obcecas en el trabajo y no desarrollas otras actividades, algún día te lo reprocharás. La carrera profesional es una carrera de fondo, pero hay que llegar a la meta. Hay muchos corredores que sólo se paran ante un campo de malvas.

11.- Piensa que lo que era esta asignatura, una “maría” es la clave de tu éxito.

12.- Dentro de un año del master te acordarás de 10 ideas. Dentro de 2 años de un par de profesores. Dentro de 10 años sólo te acordarás de un título en tu despacho. Piensa que la gran utilidad de este programa es el network que seas capaz de generar con tus compañeros de equipo, con tus compañeros de clase y con alguno de tus profesores.

Javier Fernández Aguado, el autor que más ha escrito sobre el management

Nuestro invitado Pedro Pérez ha sido más madrugador y ya ha apuntado cuál ha sido su sorpresa al leer en Expansión un informe sobre los autores españoles que más libros han vendido en Management. Para mí también ha sido una sorpresa la ausencia de Javier Fernández Aguado, miembro de nuestro club, así como el de José Manuel Casado, que venden más libros que algunas de las personas que se mencionan en Expansión.

Como Consejero de Top Ten Management Spain quiero manifestar que cuando decidimos crear este exclusivo club lo hicimos eligiendo a las personas que creímos que representaban mejor el Management en España, conscientes de que no podían estar todos, ya que el mismo nombre del club nos limitaba el número. Estoy de acuerdo con Pedro en el caso de Luis Huete, persona prolífica en libros y que sería digno de estar en nuestro club.

En concreto, a Javier Fernández Aguado lo elegimos precisamente por su importante aportación al management. En total, de los 25 libros publicados por Javier Fernández Aguado en solitario y otros tantos en colaboración se han vendido casi 100.000 ejemplares, muchos más que de algunas de las personas citadas en el mencionado artículo.

Eso por no mencionar que, junto a Alex Rovira y Luis Huete, es Javier Fernández Aguado el único autor que me conste del que varios de sus libros han sido traducidos. En su caso, y por mencionar sólo dos, al inglés (Managing the imperfect) y francés (Management para la valeur). Los dos ya agotados. Están en marcha próximas traducciones de otras de sus obras tanto a esos dos idiomas como al italiano.

Por lo demás, es el único autor sobre el que se han realizado estudios y monografías para analizar su pensamiento.

Como defensores de nuestros miembros no voy a decir nada más. Simplemente les remito a la bibliografía del profesor Fernández Aguado. Ver Bibliografía

Sorpresas periodísticas

Leo con sorpresa un informe aparecido en Expansión y Empleo este fin de semana sobre autores españoles que más libros han vendido en Management. Aunque la cantidad no sea siempre sinónimo de calidad, los datos son los datos. Aparecen señores que no han vendido ni 5.000 ejemplares (que no es poco), y no lo hacen personas consagradas como Luis Huete o Javier Fernández Aguado, que cada uno ha vendido casi cien mil, y se encuentran entre los autores más reputados a nivel nacional e internacional. Además de ser de los pocos traducidos a varios idiomas. ¡Ay la falta de rigor de ciertos periodistas!

Decencia e indecencia

El Diccionario de la Real Academia es un instrumento que no debería faltar en la mesa de un directivo. Dice el DRAE que decente es: “honesto, justo, debido”. También, “correspondiente, conforme al estado o calidad de la persona”.

Me parece indecente que quienes han reunido millón y media de firmas, y han sacado a la calle a un millón de personas, no sean recibidas por quien dice dirigir en beneficio de todos los ciudadanos.

Es verdad que en el marketing se miente en ocasiones, pero cuando ‘sólo’ se miente, la organización acaba por pagarlo. ¡Menos talante selectivo, y más decencia!, por favor.

La carrera profesional de nuestros directivos

El pasado 29 de junio, tuve oportunidad de asistir a la presentación de un estudio que lleva por título “¿Sabemos gestionar nuestras carreras profesionales?” elaborado por CincoDias, Creade y el Insituto de Empresa. La presentación de conclusiones la realizó María García (Escuela Europea de Coaching) y fue -como es habitual en ella- brillante.

Animo a los participantes de este Blog a que, cuando puedan, echen un vistazo a las conclusiones del estudio (CincoDias del 26 de junio) pues creo que es muy revelador. Por mi parte aprovecho para hacer algún comentario que me ha sugerido.

La gran mayoría de los directivos entrevistados -el 69,2%- manifiesta que no planifica nada o casi nada su trayectoria profesional. Algo verdaderamente sorprendente pues, cuando se trata del futuro de la empresa -estos mismos directivos- planifican al detalle y con determinación el camino a seguir; pero cuando se refiere a algo tan vital como su propia trayectoria profesional, lo dejan esencialmente al azar. Que pena. No es de extrañar entonces que numerosos informes nos digan que la mayor parte de los trabajadores en España, no disfrutan con su trabajo. Pocos acaban donde realmente desean y conviene.

Este estudio me parece un buen indicador sobre lo que -en mi opinión- va a ser el gran reto para los próximos años en la dirección de personas: la gestión del talento a largo plazo. Gestionar el talento a diez/quince años vista, exige la utilización de una gran herramienta como es la Gestión de Carreras Profesionales, donde la formación continua y el desarrollo de habilidades directivas, serán sólo elementos para conformar aquella.

¿Están nuestros departamentos de RRHH preparados para ayudar a gestionar adecuadamente las carreras profesionales de aquellas personas que van a ser decisivas en el futuro de la empresa? En mi opinión nos encontramos todavía muy lejos de ello, por lo que tendremos que ponernos a trabajar cuanto antes en este tema.

Reportaje ABC

En la edición del pasado 26 de junio de ABC, se publicó un reportaje sobre la conciliación de la vida profesional y personal para el que nos entrevistaron conjuntamente a Juan Carlos Cubeiro, a Santiago Álvarez de Mon y a mí. En este reportaje aparecen algunas reflexiones que he desarrollado en mi último libro, Construye tu sueño, que ya está desde hace unas semanas en las librerías. Ver Reportaje