Espejos con efecto

Maltratada, la realidad yace gravemente herida. Disfrazada con ropajes ideológicos, es difícil –¡casi imposible!- descubrirla. Dedicamos parte de nuestro siempre escaso tiempo a datos que más bien desinforman, cuando no deforman. Ante nosotros, siluetas forzadas, vituperadas, de fino grosor de tanto estirar por todos lados; son apariencia que dista mucho de lo realmente acontecido.

¿A dónde se ha marchado la objetividad? Siempre han existido diferentes enfoques, pero nunca ha habido tanto cinismo en descripciones opuestas de un mismo hecho, en relatos sesgados desde origen, en argumentaciones manipuladas. ¡Cómo se echa de menos la genuina narración de los hechos, la pura realidad sin aderezos ni especias! La realidad es simple y llana, virginal, transparente aunque, en ocasiones, dura. Dejémosla presentarse desnuda, tal como es, sin andrajos ni trajes pomposos. No admitamos a priori fijos ni juegos de oratoria, porque generar pseudo-realidades a conveniencia degrada la confianza.

Vivimos en un mundo invadido por el cinismo, donde los intereses, con frecuencia, se imponen al sentido común y donde lo subjetivo supera lo objetivo. La visión parcial, incompleta, prematura y hasta caricaturesca daña la auténtica comunicación. La persona que escucha, que lee, tiene derecho a la verdad, que es adecuación de lo expresado con la realidad.

En una sociedad tan especializada, también se encuentran expertos en tergiversar los hechos. Deformaciones tan sofisticadas que, por técnicamente correctas, no se detectan fácilmente. La parte llena o vacía de la botella no debería aniquilar la otra mitad. Minimizar la subjetividad que a todos acecha es cuestión de honestidad.

A todos –no sólo a periodistas- corresponde la transmisión de hechos e ideas a otros. Contemos lo cierto como verdadero, la opinión –respetable, pero opinión- como tal, la duda como probabilidad, la sospecha en su vertiente de posibilidad. La confianza mutua se basa en el recto transmitir y en el veraz entender.

Huyamos de parecer esos espejos con efecto que desfiguran siluetas de modo estudiado y tantas veces dañino. La realidad es la que es, nos guste o no, y tenemos el derecho de conocerla y el deber de transmitirla tal como ella es.

Cine Español

El pasado domingo fuimos, como solemos hacerlo todas las semanas, a ver una película de cine. No tenía una idea clara sobre cuál elegir, y al final nos decidimos por Love me tender, una película del director y el protagonista de Mi gran boda griega con Kim Basinger como reclamo. La cinta en cuestión trata de una vendedora de cosmética a domicilio (tipo Avon) cuya vida está marcada por Elvis Presley y sus imitadores (la película se inicia con la siguiente frase: en la actualidad hay 50.000 imitadores de “El Rey”; a este ritmo, en 2012 uno de cada cuatro personas en el mundo será un imitador de Elvis). Al cuarto de hora de proyección, nos preguntamos: “¿Qué diablos tiene que ver esto con nuestro mundo?”.

Como estábamos en un multicine con 15 salas (y ningún acomodador), decidimos pasarnos a El calentito, la última película de Chus Gutiérrez, sobre un conjunto musical de chicas (Las Siux) que dan su primer concierto el 23 de febrero de 1981. Mi amigo Sergi Arola me la había recomendado el miércoles anterior y, aunque la propia directora la califica de película “pequeña”, pasamos un grato muy agradable. Refleja fidedignamente los años de la movida, en los que nuestro país salía de una larga dictadura. Sus personajes son simpáticos, están bien elaborados y los diálogos, coherentemente construidos. En fin, que nos encantó recordar esos años (han pasado 25) en los que tanto nos jugamos.

Lamento mucho que la mitad de nuestros compatriotas se permitan la frivolidad de rechazar abiertamente nuestro cine y se traguen bodrios estadounidenses como los que inundan las pantallas. Sí, ya sé que el 80% del mercado audiovisual europeo está controlado por las multinacionales americanas, pero deberíamos tener más criterio y rechazar aquello que no nos aporta nada, porque no corresponde a nuestra realidad sociocultural ni a nuestros valores. De cada uno de nosotros depende elegir lo que más nos conviene. En mi caso, trataré de tener más cuidado en no meterme en una sala cinematográfica a sufrir un petardo sólo porque sus productores han dedicado la mitad de un ingente presupuesto a bombardear a sus clientes potenciales con publicidad (directa o indirecta). Viendo cine español, al menos habrá mayor sintonía con lo que me quieran contar.

Sin Dirección por Hábitos, algo falta

Giges era un humilde pastor al servicio del rey de Lidia. Giges, en un terremoto cayó en una grieta. Allí, en un cadáver, encontró una sortija, de la que se apropió. Giró el anillo al reunirse con los demás pastores, y se volvió invisible. Probó de nuevo, y sucedió otra vez. Al comprobar el poder de aquella alhaja acudió al palacio del soberano, a quien mató, y se apoderó del reino.

¡Y todavía hay gente que pretende emplear sólo el control para lograr que su organización sea excelente…!

Sin Dirección por Hábitos no puede haber organizaciones extraordinariamente superiores a la competencia.

Fundamentos de la ética empresarial

Leía esta mañana, en cierto periódico, a un pensador adalid del relativismo radical (por lo demás, línea editorial-absolutista del diario no nombrado). Me ha venido a la cabeza lo que Antígona respondió a Creonte cuando éste le pregunto por qué ha desobedecido la orden de no sepultar a su hermano. Dijo Antígona:
“No fue Zeus quien dio esa orden (…). Y no creo que tus decretos tengan tanta fuerza que obliguen a trasgredir las leyes no escritas e inmutables de los dioses, siendo tú mortal. Esas leyes no son de hoy o de ayer; pues siempre han tenido vigencia y nadie sabe cuándo aparecieron. Además, por temor a lo que piense un simple hombre no iba yo a sufrir el castigo divino por su incumplimiento”.
La imposición del relativismo, hoy en día, me parece más tiránica que muchas dictablandas. ¿Es que sólo puede aceptarse el relativismo ético? ¿Quién elaboraría así una ética empresarial sólida? De esos barros proceden luego ciertos lodos…

La Gestión del Personal en la Industria de los medicamentos

El pasado día 8 me invitaron a dar una conferencia en una reunión de directivos de Recursos Humanos de la industria farmacéutica en España. Hablé de los cambios que se están produciendo en el sector y del impacto que estos cambios están teniendo en la Gestión de sus Personas. Un sector que vivía holgadamente y que, poco a poco, va viendo cómo se reducen sus márgenes.

La regulación del mercado, la aparición de nuevos intervinientes en el proceso de ventas (farmaceuticos, la administración, los pacientes, etc.), la necesidad de tremendas inversiones en I+D, las fusiones y adquisiciones, etc. Este sector parecía vivir en un paraiso, un paraiso aislado con altos márgenes, con abundacia. Ahora el sector está perdiendo poco a poco sus envidiables circunstancias y tiene que cambiar. Y con los cambios de las empresas, cambios en sus personas. Políticas de compensación más ajustadas, más flexibles. Cambios en los puestos y en la organización del trabajo, etc. Un sector poco a poco sujeto al "efecto tenaza": necesidad de invertir para atraer y retener a los mejores y, paradógicamente al mismo tiempo, necesidad de ajustar los costes.

Tres libros recomendables

Acabo de terminar en los últimos días tres libros realmente útiles. Uno, de Mariano Vilallonga, que lleva por título Progreso Directivo y Coaching empresarial, de la editorial Eiunsa. El otro es La soledad del directivo, escrito por Javier Fernández Aguado y José Aguilar. He disfrutado y aprendido también con Madurar profesionalmente, de José María Ortiz. Si está preparando sus maletas para el verano, no los olvide.

Reclutamiento 1 – Desarrollo 0

Hace unos días me decía el director general de una empresa conocida en Zaragoza, que en su compañía tenían asegurada la gestión del talento, pues llevan años esmerándose en la selección de su personal.

Me congratulé por ello, pero le expresé que eso no constituye una garantía suficiente pues, con frecuencia, personas que tienen un alto potencial tienden a negociar a la baja su propio talento en aras de encontrar una cierta seguridad y continuidad en la empresa. Se generan organizaciones con un marcador que me parece insuficiente: Reclutamiento, 1 – Desarrollo, 0.

La gestión del talento ha de articularse principalmente en torno al desarrollo, y no confiarlo tanto a los procesos de selección. Fichar a los mejores requiere tener una buena musculatura financiera y no especiales dotes de buen gobierno.

Dar cauce y desarrollar el talento que ya existe en la empresa es el reto que distingue a las buenas organizaciones. Para expresar esta idea, a veces, se ha acudido al viejo refrán “con estos bueyes hay que arar”. Pero esta frase tiene el riesgo de poner demasiado énfasis en las limitaciones que tiene el equipo e inducirnos a un estado de resignación. Por eso, quizá habría que expresarlo de otro modo: “con lo mejor de estos bueyes es con lo que tengo que arar”.

La cuestión -casi obsesión- que ha de plantearse un buen directivo cada mañana será: ¿Estoy facilitando -por mi parte- el máximo desarrollo profesional de mis colaboradores? ¿Están ofreciendo lo mejor y lo máximo de ellos? ¿Qué puedo hacer para armonizarlo con los objetivos de la empresa?

Esto nos permitirá ir equilibrando ese tanteo que, por el momento, es desfavorable para muchas de nuestras empresas.

Talante selectivo

Tras la manifestación del pasado sábado en Madrid, me he convencido de que para ciertos gobernantes que tienen el término talante todo el tiempo en la boca, éste es selectivo. Talante, sí, pero sólo para los que me alaban. A los demás, se les suspende antes de que se examinen (así lo dijo cierta encumbrada mujer). Pues siento discrepar, porque para gobernar bien, este sistema discriminatorio de filias y fobias no funciona en el medio plazo. O se da ejemplo de lo que se predica, o acaba volviéndose en contra. Si no, al tiempo.

¿Por qué los CEO's duran tan poco?

La consultora estratégica Booz Allen Hamilton ha presentado su último estudio anual sobre los Consejeros Delegados (CEOs). En esta temporada han sido forzados a dejar su privilegiado puesto los grandes jefes de Eurotúnel, Coca Cola, T-Online, Fannie Mae, Disney, Hewlett Packard, Boeing, AIG, Carrefour y así hasta 350 de las primeras 2.500 compañías del mundo. Uno de cada siete CEOs han tenido que hacer las maletas, el triple que hace una década. Es la era del jefe efímero.

La tercera parte de estos despidos (111 jefes en 2004, frente a 77 en 2003) ha tenido que ver con el desempeño de sus compañías, algo menos del 20% está relacionado con fusiones y el resto, con otras causas. Una rentabilidad menor que la esperada es la principal causa de salida de un CEO en estos tiempos. En Europa, el 44% de los cambios de Consejero Delegado tuvieron que ver con un desempeño pobre.

De hecho, en nuestro continente la cosa se está poniendo especialmente difícil. Los grandes jefes “desvinculados” en la última temporada han durado en su puesto apenas dos años y medio, frente a los cinco años de los CEOs de Estados Unidos: todo un síntoma de la crisis de liderazgo que estamos viviendo, también en la empresa.

La revista Newsweek nos propone que nos fijemos en los nuevos líderes, como el alemán Thomas Middelhoff, que dirige la cadena de distribución KarstadtQuelle; el japonés Masatoshi Kumagai, CEO de GMO; Juan José Gutiérrez, Presidente de Pollo Campero; Judith Regan, que lidera una editorial; Pierre Omidyar, de e-bay; Steve Case, fundador de AOL; William Haseltine, que comercializa las investigaciones del genoma; Hwang Chang Gyu, Consejero Delegado de Samsung; Ed Iacobucci, Presidente de DayJet o Myles Kovacs, que dirige DUB (una revista de coches hip-hop). ¿Qué tienen en común? Un tipo de liderazgo diferente, que inspira, que apuesta por el riesgo y que se divierte... muchísimo haciendo lo que hace.

Mis recomendaciones a aquellos CEOs que deseen permanecer en su cargo más de dos años y medio:

1. Tomarse en serio a sí mismos y concederse un coach: lo necesitan de manera imprescindible en los tiempos que corren.

2. Ampliar su estilo de liderazgo haciéndolo más versátil.

3. Desarrollar el espíritu de equipo en su Comité de Dirección de forma profunda y rigurosa.

4. Medir el grado de compromiso de su gente a través de la Resonancia o Disonancia que él/ella mismo/a provoca.

5. Tomarse en broma a sí mismos y planificar meticulosamente su propia sucesión, antes de que el Consejo lo haga.

Mi admirada Annie McKee (la gurú, en estos momentos) considera que el nuevo liderazgo requiere de Concentración (en inglés, mindfulness: enfocarse en lo importante), Esperanza (ambición realista) y Renovación (tiempos de descanso y reflexión que complementen la actividad intensa). Ciertamente. La contabilidad tradicional, tan incompleta y cortoplacista, es un gran muro a la Concentración. Las presiones de analistas, inversores y medios dan poco margen a la Esperanza. Y el estrés permanente, tan adictivo, impide las situaciones de Renovación. Por eso se sacrifica a los CEOs de forma tan rápida en los tiempos que corren.

Libros de Caballería

En el año 1997, y por motivos profesionales, tuve que realizar mi primer viaje a los Estados Unidos. Sin duda, como a todos, me fascinó Nueva York (cualquier comentario sería reiterativo y ocuparía un espacio valioso y escaso en este blog), pero aún más la belleza de la naturaleza de Florida, un Estado que combina con gran armonía el verde de su vegetación con el azul del agua omnipresente (uno, en ciertas zonas, llega a pensar que hundiendo con violencia el pie en la tierra lograría que brote el agua como si fuera petróleo en Texas o Nuevo México).

Pero lo que a aquel consultor que empezaba a descubrir los libros de Caballería (Amadís de Drucker, Girart de Ansoff, Palmerín de Hamel o Tirant Porter lo Blanc, entre otros) realmente le fascinó fue la facilidad con que, en casi cualquier pequeña librería de ciudades medianas o pequeñas se podían encontrar libros de management (la misma fascinación, quizás, que mencionaba estos días Juan Carlos Cubeiro sintió al encontrar en una pequeña ciudad las botas de agua para su hija imposibles de encontrar “fuera de temporada” en esos grandes almacenes).Y es que, por lo menos en 1997, los libros de management en España estaban también “fuera de temporada”.

Con el mismo sentimiento de provocación quizás que sentían los compradores de Ediciones Ruedo Ibérico en los setenta al traerlas a España, la circulación de los grandes textos (qué decir de las novedades) era muy escasa (sólo unos pocos, como el maestro Andrés Fernández Romero, venían desde hacia décadas manteniéndose al día de tales novedades) y en las librerías “de empresa” las estanterías y escaparates estaban ocupadas básicamente por obras de contabilidad, fiscalidad y derecho.

En muy pocos años las cosas han cambiado drásticamente. No sólo es relativamente fácil comprar (sin recurrir a internet) novedades de management en librerías españolas, sino que igualmente el porcentaje que sobre la oferta editorial representan (algunos como auténticos best-seller) los autores españoles es cada vez más importante.

Habiendo, al parecer, ganado la batalla de la cantidad, que era importante, seguro que muchos cuestionan ahora la de la calidad de dichos textos; pero ésta es otra cuestión incapaz de ensombrecer la valoración positiva de tan significativo avance en tan breve periodo de tiempo.
Como Scarlett O’Hara, no hablemos hoy pues, de “sostenibilidad” en el management español, y gocemos de esta revolución que hemos disfrutado en la última década.

Retirarse a tiempo

Un artículo sobre esta cuestión implicó que cierto personaje promoviese el hundimiento de un periódico. En sentido estricto, porque se voló el edificio.

Una de las realidades que el hombre intenta autoocultarse con más frecuencia es el de la temporalidad de su paso por la tierra. Como he recordado en ‘Management. La enseñanza de los clásicos’, nada hay que vea el hombre con más frecuencia que la muerte; y nada que olvide con más facilidad.

Se empeñan los hombres -y las mujeres- en soslayar no sólo que son mortalis -es decir, que pueden morir-, sino que son esencialmente moriturus: a saber, que han nacido con un sello marcado en la frente: "necesariamente falleceré".

Ir dando lugar a otros, prepararles para que sepan luego continuar con lo comenzado, debería ser un reto para cualquiera que tenga algo que decir o haya recibido algún tipo de gobierno. Crear escuela es, en cierto sentido, el mejor modo de "inmortalizarse". No lo es, desde luego, el empeñarse en "resistir" en el puesto mando hasta el último aliento. Quien eso pretenda, en realidad está dañándose a sí mismo y a la entidad para la que trabaja.

Aprender a ceder poder, dar oportunidades, enseñar a asumir responsabilidades, son retos no indiferentes, porque implican aceptar activamente lo transitorio de la personal existencia. Ese proceso de "debilitación" de fuerzas físicas e intelectuales no habría de ser ocasión de rebeldía, de malos humores, de enfados inconsiderados con aquellos que "vienen empujando fuerte"... Si se asume con generosidad esa progresiva incapacitación, se está en mejores condiciones de transmitir experiencia a las nuevas generaciones.

Los "recién llegados" tienen el complejo de que con ellos comienza el mundo. Tienden a menospreciar lo realizado por los antecesores, tal vez porque las tecnologías que tenían a su disposición no eran tan raudas como las que ellos tienen al alcance de la mano. Ese ridículo afán de protagonismo no será motivo de enfrentamiento si desde la atalaya de lo ya vivido, y sin ansias de autoafirmación, quienes se encuentran en el "sprint" final (aunque queden algunas vueltas de la carrera), ofrecen su sabiduría sin imposiciones dictatoriales.

Cuando no sepan controlar sus arranques de ira, o cuando se empeñen en defender sus "espacios vitales" que creen injustamente atacados, los más jóvenes habrán de reaccionar con delicadeza y sentido común, porque esos estallidos no son fruto de la mala intención, sino de la debilidad psíquica que poco a poco va apoderándose de cada uno. Así como el niño pequeño atrae la atención con lloros, aunque absolutamente nada le duela, el anciano acude al expediente de refunfuñar, de convertirse en casacarrabias, de considerar perdida la generación entrante... Ese proceso no tiene mayor relevancia que la de intentar hacer ver a los demás que uno sigue vivo, que tienen aún mucho que hacer o que decir. Para poco serviría molestarse. Habrá que torear esos desplantes sin entrar en la batalla. Porque lo mismo que el niño, el anciano sólo busca cariño, comprensión y, muchas más veces, alguien que sencillamente... escuche sus historietas.

Retirarse a tiempo es una de las ciencias más difíciles de captar, porque quién más quién menos considera que a él no le tiene por qué llegar lo que sin embargo contempla a diario a su alrededor. Por carencia de profundidad antropológica, pocos son capaces de verse ellos mismos dentro del ataud que quedará bajo tierra acabada la ceremonia. ¡Qué solos se quedan los muertos!, clamaba el literato español. ¡Qué solos y que alegremente olvidados si no supieron dar lo mejor que tenían: su experiencia, su saber hacer¡ Por el contrario, qué acompañados quedan si sus ideas, sus ideales, sus proyectos siguen adelante empujados por otros.

Switch Off Mental

La sociedad actual está sumergida en una velocidad trepidante, donde acude –y se instala- el estrés. Pude comprobar la preocupación sobre este tema en varias de las conferencias de la reciente Expomanagement celebrada en el Palacio de Congresos de Madrid. Es evidente que las jornadas de trabajo inhumanas deterioran al individuo, por lo que muchas empresas ya están reaccionando mediante la apertura de diversos tipos de beneficios sociales en esta línea. Pero no es exclusivamente una cuestión del departamento de Recursos Humanos; se trata, más bien, de una actitud individual.

Toda actividad necesita una interrupción para reflexionar, tomar aliento, valorar lo realizado, proyectar mejoras y, posteriormente, retomar la tarea con nuevo enfoque. El fardo pesado de los problemas laborales debería pernoctar en la oficina para, al día siguiente, ser retomado con visión renovada.

El descanso bien podría ser tratado como asignatura del plan básico de estudios. Exige valoración de alternativas, disciplina, esfuerzo y compañerismo; un mix de arte, ciencia y técnica que no todos conocen y menos aún ponen en práctica.

Resulta más sugerente, en demasiadas ocasiones, seguir trabajando envuelto en la vorágine y exigirse una vuelta más. Salir de esa rueda en el momento oportuno es difícil, pero no debemos caer en esa trampa. Es preciso hacer, a tiempo, switch off.

A propósito de la Globalización

La obra de Richard Wagner, El anillo de los nibelumgos, que cuenta con un prólogo y tres jornadas, acaba de ser estrenada en Brasil en el marco del Festival de Ópera del Amazonas. Cuando su sede, el Teatro del Amazonas de Manaus fue inaugurado en 1.896, el prólogo El oro del Rhin, tenía una antigüedad de veintisiete años, había sido estrenado el veinte de septiembre de 1869, en el teatro de la Corte de Munich. Esta noticia propicia unas reflexiones sobre la evolución de la Globalización.

A fines del siglo XIX, la zona del Amazonas, vivió una etapa de prosperidad gracias a la explotación masiva del árbol de caucho. La riqueza generada permitió sembrar su selva tropical de lujosas edificaciones que reproducían los estilos arquitectónicos de moda en Europa. Uno de los símbolos de aquel período es el Teatro Amazonas, aún hoy se puede apreciar su fachada con piedras inglesas, tejas francesas y mármol italiano. Su escenario acogía a famosas compañías y cantantes europeos de ópera. El público que asistía a las representaciones era casi exclusivamente local.

El inicio del declive económico de la región tuvo lugar en los años veinte del pasado siglo XX, debido al predominio del caucho asiático. La búsqueda de soluciones desembocó en la creación, en 1967, de la Zona Franca de Manaos, con un polo industrial, en el que se localizaron de empresas dedicadas a actividades de importación y la exportación, incentivadas con beneficios fiscales. Estas actividades sostienen la economía de la región junto con el turismo y la explotación forestal.

Algunas comparaciones permiten apreciar que la globalización es compatible con las identidades locales, la aldea global no es homogénea. Las representaciones brasileñas, en comparación con los ciclos europeos y norteamericanos, presentan algunas peculiaridades: su presupuesto es menor; su tecnología es más elemental; los interpretes y el equipo técnico son casi todos brasileños, los brasileños han hecho gala de una creatividad que ha deslumbrado a los artistas extranjeros; el número de representaciones ha sido sólo de dos; el precio de la mejor butaca ha sido de sólo 16 euros; otra nota diferencial, de gran importancia para los cantantes, la temperatura y la humedad.

El acontecimiento, el estreno brasileño de El anillo de los nibelumgos, ha atraído a aficionados de otras zonas del país, Río de Janeiro, Sao Paulo..., también a otros procedentes de Europa y Norteamérica.

La actual globalización es más multidimensional y cuenta con dimensiones novedosas. La noticia ha sido publicada en un periódico diario español, hoy se puede consultar la red de redes, en ella se puede apreciar la fachada descrita más arriba; los turistas pueden llegar en menos tiempo; llegan con mayor comodidad a ese puerto interior, a orillas del Río Negro, también son más numerosos los que pueden viajar y ¡ay¡ los que no pueden hacerlo.

WAKE UP!

...
De dentro a fuera,
con los demás como compañía creadora,
en la frontera generadora
entre fuera y dentro del sistema.
Atentos a lo que Es eterno aquí y ahora

Wake up como trilogía de pasos:
Primero, entregarse con valor al destino adecuado.
Segundo, despertar con amor a la mirada sin apego.
Tercero, cooperar con fuerzas de acero
para hacer realidad los sueños
que todavía tenemos
...

José Ramón Losana, un líder y un consejo

El 28 de mayo, de madrugada, salí de Madrid camino de la Clínica Universitaria de Navarra, en Pamplona. Iba a despedirme de un gran amigo, José Ramón Losana.

Conocí a José Ramón hace una década. Desde el primero momento surgió una amistad que el tiempo y múltiples conversaciones consolidaron. Almorzábamos con frecuencia. Una de esas veces fue en agosto del año pasado, muy poco antes de saber del cáncer que se le ha llevado al Cielo. Luego, a lo largo de este curso, lo hicimos algunas veces más. Siempre, hasta el último día, ha transmitido su visión optimista y sobrenatural de la existencia.

Agradecía a Tajamar, colegio vallecano en el que estudió, llegar donde había llegado: muy alto tanto en lo profesional como en lo personal.

Estuvimos hablando un rato. No mucho, porque estaba cansado. Además de las confidencias propias de los buenos amigos, salieron a relucir otras cuestiones. Una de ellas, la preocupación por sus hijos -¡doce!- que fueron siempre su mayor alegría, además de su principal motor para una incansable labor.

Me dijo:

-La manifestación del 18 de junio la veré desde el Cielo.

Así va a ser, en efecto. Luchador grandioso de la institución familiar, era, sobre todo, una buena persona.

Al despedirnos, me dijo:

-¡Hasta siempre!

Los dos sabíamos que era la última vez que nos veíamos en esta tierra. Ahora, seguro, desde el Paraíso, seguirá impulsando todos aquellos proyectos por los que dio su vida.

Tras hablar con Elena, su extraordinaria esposa, y con Pablo, uno de sus hijos, me fui llorando. Pero también muy alegre por haberle conocido y haber disfrutado de su amistad.”

El Entusiasmo

He pasado tres días escuchando a los mejores expertos mundiales en Inteligencia Emocional (Daniel Goleman, Peter Salovey, Annie McKey) y al llegar a casa me he encontrado la mejor aplicación práctica de tan importante concepto.

Resulta que Nexus EQ (que engloba a miles de especialistas sobre inteligencia emocional en todo el planeta) ha celebrado su quinta Conferencia Internacional en Egmond an zee, una localidad holandesa a 50 kilómetros al norte de Ámsterdam, en la costa del mar del norte. En un hotelito de playa, fuera de temporada, nos hemos congregado más de 250 participantes de 37 países, en maratonianas sesiones de 7 de la mañana a 10 de la noche.

El pasado sábado 11 fui con mi hija Zoe (que cumplió 4 años en enero) a comprar unas botas de agua que necesitaba para una representación del colegio el miércoles 15. En unos grandes almacenes que están en la mente de todos nos dijeron que no las tenían, porque era un artículo "fuera de temporada" (ni siquiera en la sección de pesca, porque calza un número "demasiado pequeño"). Intenté lo mismo en otras tiendas especializadas y la respuesta fue muy similar. Zoe no expuso queja alguna, aunque para una niña de su edad no poder hacer la representación de fin de año por no contar con el calzado adecuado debe ser muy frustrante.

El hecho es que en Egmond, una localidad de apenas 6.000 habitantes, tuve sólo un momento de visitar (junto a un profesor de la Pompeu Fabra, consultor y sobre todo gran persona, Juan Luis Fernández) la calle principal. Allí había una pequeña zapatería y se me ocurrió preguntar. Afortunadamente, tenían botas de agua del número 27-28. Llamé a casa para comentarlo (por cierto, Juan Luis me prestó el dinero porque al estar en las conferencias no llevaba la cartera; sin él, ni botas, ni nada). Llegué a Barajas a las 10 de la noche del martes 14 de junio. Según parece, Zoe estaba mirando a la ventana desde hacía más de una hora. En la misma puerta, me pidió abrir el trolley y darle las botas de agua. Se las puso inmediatamente (sin calcetines) y saltó por toda la casa, cantando las canciones de la función del siguiente día. Poco menos que quería dormir con ellas puestas (se puede "morir con las botas puestas" o disfrutar con ellas). La alegría de su cara era de una belleza y una ternura indescriptibles. Y todo por 12 euros y un par de casualidades que seguramente no lo son tanto.

Los niños nos enseñan lo mejor de la vida. Deberíamos dedicarles el tiempo suficiente para aprender de ellos.

Referéndum, encuestas y liderazgo

Echo a faltar tras la victoria del No a la Constitución Europea en Francia y Holanda ciertos análisis sobre los que está pasando en la Unión (hoy en día se analizan más las razones de por qué Raúl ha marcado tan pocos goles en la última liga o si un pequeño porcentaje de un archivo de la guerra civil debe quedarse donde está o ser enviado al lugar de donde provino, que el futuro de nuestro mundo). Y es que, como ha escrito con mucho acierto mi admirado Alain Touraine, la pregunta no era en realidad "¿Está usted a favor o en contra del proyecto de Constitución Europea?" sino "¿Cree usted que se puede reformar la construcción europea con una orientación más social desde el interior o, por el contrario, cree usted que podemos ejercer una presión positiva sobre la construcción europea desde el exterior?". En Francia y Holanda, los xenófobos y antieuropeístas (los menos), han unido sus votos a los más orientados al bienestar social y a los críticos con sus gobiernos nacionales (los más).

La mayoría de los dirigentes políticos europeos lo que verdaderamente echan de menos es liderazgo (hasta el punto de que los partidarios de Blair se frotan las manos considerándole el mejor modelo).

Efectivamente, si Europa contara con los líderes que se merece la Unión ompartiría un sueño, un gran proyecto común de sistema en red defensor de la diversidad, la naturaleza y los derechos humanos. Un proyecto que para sí quisieran en Latinoamérica, en Asia, en África, de civilización madura. Una meta que nos ilusione como europeos, en torno a unos valores comunes, con unas reglas de cohesión económica y social.

El problema es que buena parte de la clase política europea (y no europea) está más pendiente de las encuestas que de elaborar un auténtico programa. Nos debatimos entre los demagogos mentirosos capaces de justificar de cualquier forma una guerra y aquéllos sin criterio buscando contentar a todo el mundo. Lo primero es tiranía y lo segundo es abdicación. El liderazgo de verdad (el de Gandhi, Luther King, Mandela, y también el de Jean Monnet, Churchill, Adenauer, Miterrand y Kohl) va de otra cosa. Con él seguiremos construyendo Europa. Para fraseando a Mao, "cuanto mayor es el caos, más cerca estamos de la salida del problema".

Aprender a desaprender

Aprovecho esta primera intervención para comentar brevemente el artículo de Jesús Vega, Director de Recursos Humanos de Inditex, aparecido recientemente en Expansión&Empleo.

Tuve la oportunidad de participar en la obra coordinada por José Manuel Casado, “Desaprendizaje Organizativo” y comparto plenamente con Jesús Vega la necesidad de aprender a desaprender y de que cada directivo desarrolle una “voz propia”, esto es, un enfoque personal del management, anclado en sus principios y valores y orientado al negocio concreto del que forma parte.

En este sentido, interpreto el artículo como un toque de atención hacia la falta de innovación y el seguidismo monocromo en las herramientas de management que, quizás en mayor medida en los noventa que en los años más recientes, ha caracterizado el proceder de algunos directivos en todo el mundo, guiados por “fads” más o menos brillantes, pero escasamente sólidos y perdurables (en el sentido de la obra de Collin y Porras, por ejemplo).

No obstante, y por dar un paso más, soy de la opinión de que a la innovación se llega más por el camino de la “y” que de la “o”; es decir, no se innova más por no leer libros de gestión, o por estar al margen de las corrientes y técnicas que van apareciendo (aunque quizás se cumpla el “Nihil sub sole novum” de Salomón).

Creo que se puede, y conviene, navegar (“surfear” según la divertida obra sobre el tema de Eileen C. Shapiro, Fad Surfing in the Boardroom) en la nube de publicaciones, conferencias, talleres, etc. sin dejarse llevar demasiado por ninguna técnica “milagrosa”, pero percibiendo, como ejercicio de regresión matemática, el ajuste relativo de aquella nube de ideas en términos de las corrientes de opinión empresarial que subyacen y mejor ajustan tales modelos.

Navegando en esta información “y” (siempre mejor que la “o”) al mismo tiempo, realizando un análisis personal y una interpretación propia de aquélla, estaremos, quizás, en mejores condiciones de ejercitar ese desaprendizaje permanente que sin duda es un factor clave de mejora y supervivencia profesional.

Angustia y Equipo

Falta un año para que comience el Mundial de fútbol de Alemania y nuestraselección sufre, una vez más, para llegar a tal acontecimiento. Ante lamodesta Bosnia, jugando en casa, no pasó del empate (y gracias: conseguidoen el minuto 96 de la segunda parte en un follón dentro del área) y ahoradebe ganar los tres partidos que le faltan para clasificarse.Sorprende que tan magníficas individualidades (cracks de la liga de lasestrellas) formen un conjunto tan lamentable en términos de resultados.

Son un gran ejemplo de que un grupo de personas, cuando no se convierten en unauténtico equipo, obtienen logros menores que cada uno por separado.Un comité de dirección que se comportara como lo hace este conjuntonecesitaría coaching de equipo para reconocer sus fortalezas y aprovechar susoportunidades de mejora. Hay tres roles esenciales que conviene desarrollar:el del líder (el capitán), que ha de conseguir que sus colegas den lo mejorde sí mismos, hagan piña y compartan una mentalidad ganadora; el delentrenador, que debe seguir los seis criterios de un equipo de VERDAD(Visión compartida, Enfoque profesional, Roles complementarios, Desarrollo de la confianza y el compromiso, Aprendizaje continuo y Dinamismo delentorno); el del Presidente, que ha de generar una cultura de logro, demérito, de optimismo inteligente.

Todo es fácil de decir, difícil de implantar realmente y por ello requiereesfuerzo para convertirlo en un hábito. No se resuelve con un curso deformación, sino con desarrollo personalizado.Por cierto, un amigo me manda un correo electrónico comentándome que heescrito mucho sobre el Real Madrid (la solución Vanderlei, el liderazgo deFlorentino) y nada sobre el BARÇA. Tiene razón. Precisamente el campeón deliga de este año ha contado con un entrenador tranquilo, empeñado en hacerequipo, con un capitán que ha sabido hacer su trabajo y un presidente queestá marcando época. El éxito no llega por casualidad.

Respuesta Ausente

Muchas preguntas parecen boomerangs lanzados, sin retorno. La espera de una contestación que quizá nunca llegue es como introducirse en un túnel de final incierto. La sensación de permanecer maniatado impide tomar decisiones, al depender de la reacción de un tercero que se autoerige jugador de posibilidades ajenas expropiando, sin respaldo legal, la dignidad de otro. En estas esperas inútilmente prolongadas, los minutos parecen días; las semanas, años; los años, eternidad.

Abrir cauces de diálogo es fácil; más difícil resulta la interacción. Cerrar temas, inusual. Y es que toda contestación requiere el esfuerzo de salir de uno mismo para atender una necesidad ajena.

A través de esas réplicas recibidas a tiempo, que no son lujo ni concesión sino débito, la persona palpa su dignidad. Contestaciones esclarecedoras que facilitan aportar lo mejor de uno mismo al sentirse impulsado, orientado y defendido. Respuestas donde, en ocasiones, el contenido no ocupa, paradójicamente, un puesto relevante. Respuestas que liberan a la persona porque le permiten decidir el siguiente paso.

Deseable es que el directivo, deudor de tantas respuestas, comprenda la trascendencia de sus silencios mantenidos. Contestar adecuadamente posee una notable carga de humanidad y profesionalidad: multiplica la efectividad de personas y organizaciones.

Universidad: tres anécdotas reales y cuatro preguntas

Primera anécdota. -¡Cómo me gustaría acudir alguna vez a un juzgado para ver en directo algo relacionado con una quiebra…!, comentaba un catedrático especializado en Derecho Mercantil. Su interlocutor era un síndico de una quiebra.

Segunda anécdota. Un conocido me hablaba de un catedrático que tenía publicados varias docenas de libros el mismo mes del mismo año. Así pude verificarlo, efectivamente, en el ISBN. Ni antes ni después se le conocía obra alguna. Claro, que todos los volúmenes no eran sino los trabajos de sus alumnos del año anterior, con una carta en la que le cedían los derechos. Él, graciosamente, había incluido un prólogo de página y media como máximo. Obtuvo su cátedra pocos meses después de aquellas autopublicaciones.

Tercera anécdota. Hablaba en una cena con un prohombre del partido actualmente en el gobierno. Le pregunté por su visión de la universidad como forjadora de los futuros líderes.

-Mire, me dijo, yo de esa institución no sé nada (ni siquiera pronunció el término ‘Universidad’), porque no acabé la carrera…

Yo me pregunté, y me pregunto, tras esas tres historias estrictamente reales:

-¿Qué podrá enseñar sobre Derecho concursal quien sólo conoce la letra de un libro, pero nada de la práctica? ¿En manos de quién se encuentran nuestros hijos? ¿No ha llegado el momento de una rebelión estudiantil en la que se acaben las eternas prebendas de quienes han ocupado un puesto con medios legítimos o arteros? ¿Por qué no existen pruebas periódicas para valorar si un profesor puede seguir siéndolo?

¿Despedir o Presionar?

Hay una mala práctica de algunos malos directivos que consiste en tratar de ahorrarse los costes de despido a través de someter a su empleado a una fuerte presión para que abandone voluntariamente la empresa. Independientemente de las razones por las que quiere el manager que se haga dicha desvinculación, fundamentadas o no, es una mala práctica. Lo primero que genera es una reacción negativa en la persona que, dependiendo de su entereza psicológica, puede ser o de resistencia al manager o de pasividad, cayendo a veces incluso en cuadros de ansiedad y depresión. Mientras el coste sigue ahí y el pasivo de la desvinculación sigue aumentado. Además, los riesgos de ser demandada la empresa por mobbing aumentan. Adicionalmente, el efecto que esta práctica tiene sobre el resto de compañeros, de empleados, es también perverso. Por ello, creo que cuando en una relación no hay confianza, como es el caso de una relación laboral, lo más sano para ambas partes es la ruptura y cuanto más temprana mejor. Esta semana he sido testigo de una nueva situación de este tipo en la que se ha tratado de forzar a un empleado a salir voluntariamente. ¡Qué pena! ¿Dónde queda la necesidad de aflorar las capacidades ocultas que todos llevamos dentro? ¿Dónde queda la capacidad de crear valor a través de las personas? El problema nuevamente es que hay managers que alcanzan posiciones para las que no están preparados.

Voluntarios en la Empresa

Emociona contemplar el gran número de voluntarios que se apresuran a realizar esas tareas ingratas a las que se sienten interpelados por una voz interior inexorable. Necesidad externa que mueve a cubrir, generosamente, un gap social. Actividad que no corresponde directamente. Dedicación de horas entresacadas al descanso y a la diversión. Acciones remuneradas mediante el bienestar que fluye después del esfuerzo.

¡Cuánto espíritu de voluntario hace falta en la empresa de hoy! El intangible del querer, del leer entre líneas, de la imaginación creadora. Voluntarios con recursos propios; motores que transmiten fuerza y deseo de implicar lo mejor de uno mismo.

Qué diferente la actitud voluntaria del paso cansino de quien considera excesivo lo poco que hace, de quien no se siente responsable del resultado de sus acciones, de quien avanza sólo a ritmo de estímulos externos.

No se trata de eliminar ingenuamente las diferencias obvias entre trabajo remunerado y altruista. Sí de salir del binomio derechos/obligaciones.

Esta actitud voluntaria puede ser, en muchos casos, el diferencial de una empresa. Así es posible captar más fácilmente a nuestro cliente objetivo. Y así estará más integrado nuestro empleado en la empresa, en su empresa.

Don Quijote cabalga de nuevo

Escribo estas líneas minutos después de que el tenista Rafael Nadal haya conquistado el trofeo de Roland Garros. Con 19 años, es uno de los ganadores
más jóvenes del torneo y el segundo que lo logra en su primera participación. Si una sociedad necesita un cierto equilibrio de buenas y malas noticias para no caer en una profunda depresión, el deporte aporta a nuestro país el mayor granero de satisfacciones (Nadal, como antes Ferrero, Moyá o los Sánchez Vicario en el mundo de la raqueta; Fernando Alonso en fórmula uno; Dani Pedrosa en motociclismo; Carlos Sainz en rallies; Sergio García, Miguel Ángel Jiménez o Chema Olazábal en golf; los gimnastas masculinos y femeninos; los maratonianos, los piragüistas, las selecciones de fútbol-sala, baloncesto masculino y femenino, balonmano...). Muchos quijotes para un país donde el deporte no es precisamente un prioridad. El éxito de nuestros atletas (en deportes individuales, pero también en varios de equipo, con la excepción del fútbol, inédito desde Barcelona 92) es fruto de nuestros entrenadores, desde el tío de Rafael Nadal (uno de sus dos entrenadores) a Juan Carlos Pastor, seleccionador nacional de balonmano.

Creo firmemente que, en líneas generales, la calidad de nuestros "coaches" en el mundo del deporte es muy superior a la de nuestros directivos, y esta semana he podido comprobarlo de muy de cerca.

El miércoles 1 de junio se puso en marcha el I Master en Gestión Deportiva organizado por la Real Federación Española de Fútbol y la Universidad de Castilla La Mancha, una iniciativa sólidamente coordinada por Javier Lozano (extraordinario entrenador, seleccionador de fútbol-sala que ha ganado en las dos últimas ocasiones el campeonato del mundo y es el vigente campeón de Europa) y Leonor Gallardo, una entusiasta profesora de la universidad especializada en gestión deportiva que ha aunado para el master a una serie de profesores de extraordinario talento. Leonor me ha concedido el privilegio de llevar adelante el módulo de gestión del talento, que contará con ocho profesores. Compartimos con Ángel María Villar, Presidente de la Federación, mesa y mantel para celebrar este acontecimiento. Los gerentes de clubs de distintas actividades deportivas necesitan mejorar su capacidad de gestión para que éstos sean más eficaces.

Este fin de semana la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha (a través de la viceconsejería del deporte) ha organizado el curso "Liderazgo y Dirección de los deportes de equipo". El profesor Alberto Dorado ha contado con la participación de entrenadores de la categoría de Valero Rivera (que lo ha ganado todo en balonmano con el Barcelona), el mencionado Javier Lozano, Domingo Díaz (seleccionador nacional femenino de baloncesto), Luis Hernández (ex seleccionador nacional de voleibol), María Fernández Estolaza (ex seleccionadora nacional de gimnasia rítmica), Manuel Coloma (ex seleccionador nacional de baloncesto femenino), Gregorio Manzano (entrenador del Málaga C.F.), Xesco Espar (entrenador del Barcelona de balonmano), Juan Manuel Lillo (entrenador del Terrassa), Alberto Giráldez (responsable de las categorías inferiores del Real Madrid), los profesores de la Universidad de
Castilla La Mancha Enrique Hernando, Francisco Sánchez y Fernando Sánchez Bañuelos, los técnicos José María Buceta (psicólogo del Real Madrid), José Antonio Díaz Rincón (preparador físico de la selección española de fútbol-sala), los jugadores Miliko Pantic, José Luis Llorente, Rafael Pascual y Javier Sánchez Franco... y un servidor, para hablar de liderazgo y
liberación del talento. Los distintos ponentes demostraron una capacidad de liderar equipos hasta el punto de engrandecerlos, de entrenar a los jugadores para que den lo mejor de sí mismos, que no es de extrañar por qué los españoles ocupamos el podio con mayor frecuencia de la que nuestra demografía, poder económico y número de federados haría pensar. Ser entrenador deportivo es en general una cuestión de vocación, de pasión, de esfuerzo constante, propia de quijotes. Ser directivo suele ser cuestión de status, de mayor retribución, de derechos exclusivos (aparcamiento, tarjeta de crédito), de un despacho y de cierta autoridad formal. Se alcanza al ser promovido por disponer de capacidad técnica. Sin embargo, la mayor parte de los directivos fracasan por falta de visión estratégica, de sensibilidad ante los demás y de trabajar en equipo. Los "coaches" de éxito que han participado en este encuentro saben muy bien lo importante que es marcarse metas ambiciosas, establecer reglas de compromiso en el seno del equipo, de mantener la calma ante situaciones estresantes, seleccionar por actitud, delegar en los que juegan. Conocen (y preparan) el riesgo de fracasar inherente al éxito. Saben que no hay líder sin equipo ni equipo sin líder. Tienen muy claro que sólo las buenas personas pueden ser grandes profesionales.

Mi homenaje a estos hidalgos en La Mancha que persiguen un ideal y obtienen resultados extraordinarios. Se aprende muchísimo de ellos, como los asistentes a estas jornadas en Guadalajara. El día que nuestra calidad directiva sea equiparable a nuestra calidad deportiva, la productividad y la competitividad de nuestro país habrá dado un salto cuántico.

WAKE UP!

WAKE UP !
Barcelona, mayo del 2005
(37 años después)


¡ Despertemos !

Aquí estamos, somos Nosotros.
Aún no nos han desactivado a todos
ni escuelas, ni fábricas ni televisores con electrodos

Nosotros somos los resistentes poetas
que vamos a construir puentes con los ingenieros
Nosotros somos los ingenieros
que vamos a seducir a los poetas puenteros
Ingenieros y poetas al fin centrados,
con la Ética del Ser como eje de su abrazo

...

Innovar o morir

¿Le parece demasiado drástica este título? ¿Contrasta con la experiencia de empresas que obviamente no innovan y que sin embargo sobreviven? A pesar de todo, lo mantengo. La razón es muy simple: para competir hay que vender lo mismo que otros, de una manera más eficiente (costes más bajos); o bien ofrecer al mercado productos diferenciales. La primera posibilidad funciona en la teoría. La práctica de los mercados globalizados (cada vez más numerosos) muestra que resulta inviable la competencia con productores de países donde los costes son mucho más reducidos.

¿La solución? Innovar.

Las economías más desarrolladas han tomado conciencia de esta realidad, y desde hace años tienen bien presente que no pueden dormirse en los laureles. En el año 2000, durante la Cumbre de Lisboa, los líderes de la Unión Europea fijaron el objetivo del 3% del PIB para el gasto en I+D, con el horizonte del 2010. El problema reside en que cinco años después apenas se ha alcanzado el 2%. Y el caso de España es todavía más preocupante: los últimos datos de Eurostat revelan que este país dedica el 1,1% de su PIB a I+D, porcentaje inferior al de países como Eslovenia o la República Checa.

¿Motivos para la preocupación? Pienso que más bien para la esperanza. La mala noticia es que no estamos innovando por convicción. La buena es que lo haremos por necesidad.

Dignidad e interdependencia

“No sois vos, soy yo” ha sido el gran éxito de la temporada en su país. Con guión y dirección de Juan Taratuto, plantea la vida de Javier (el inconfundible Diego Peretti), que se siente solo y abandonado por su novia María (Soledad Villamil, a quien ya disfrutamos en “El mismo amor, la misma lluvia”). Si Ortega nos enseñó que “yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo”, en el protagonista la circunstancia (la dependencia de María) sustituye al yo. Javier no sabe quién es sin su pareja. Está sin casa, sin “laburo” (trabajo) y desconcertado ante la incertidumbre de que María pueda o no volver. Se hace la víctima, frecuenta a un psicoanalista (fantástico Marcos Mundstock, de “Les luthiers”) y hasta se compra un gran danés que, según el veterinario que se lo vende, “no va a crecer”. En esa búsqueda, ante la adversidad y con la ayuda de Julia (una buena persona interpretada por Cecilia Dopazo), encauza su vida y comienza a ser él mismo. Se trata de una tragicomedia que bien podría simbolizar a la propia Argentina, pendiente con frecuencia de sus políticos, del FMI y del entorno... y no tanto de liberar su propio talento.

“El ocaso del samurai” parece muy distinta en el planteamiento, pero en el fondo trata de un tema similar: la dignidad humana. Dirigida por Yoji Yamada, presentada en el festival de Berlín, ganadora de doce premios de la Academia de Cine Japonés y nominada al Oscar a la mejor película extranjera, está basada en una serie de cuentos de Shuhei Fujisawa. Trata de un samurai de rango inferior, poco antes del inicio de la era Meiji (1865). Viudo, padre de dos hijas (es la menor de ellas, de cinco años, la que cuenta la historia) y al cuidado de su enferma madre, subsiste con un mísero salario. Sus ideales, su hidalguía, su valores, se mantienen intactos a pesar de las dificultades en el amor, en el servicio, en el papel que le toca jugar. Nos cuenta su hija que, según los amigos de este samurai, no tuvo suerte en su vida; pero ella no está de acuerdo. Es una bellísima película, de estéticos silencios y personajes muy bien definidos en el norte del archipiélago nipón.

El amigo que me aconsejó ambas películas probablemente también había avanzado mucho en su propio proceso de fortalecimiento personal, de madurez, de separación del rol y la persona, como Javier y el samurai Seibei Iguchi en sus respectivas películas. Y por ello deseaba que los demás nos aprovecháramos de tan valiosas lecciones.

La responsabilidad del Director de RRHH en materia de protección de datos

Dice el Director de la Agencia de Protección de Datos que las empresas empiezan a tomar conciencia de la importancia de la protección de los datos de carácter personal que se tratan en las mismas. Sin embargo, de los estudios realizados, se desprende que más de la mitad de las empresas incumplen con la Ley de Protección de Datos y no se preocupan de implementar las medidas de seguridad que aseguren un tratamiento correcto de los datos de los que son responsables. ¡Y eso que nos encontramos ante un Derecho Fundamental!

Esta despreocupación toma especial relevancia en el caso de los datos que se tratan en los departamentos de Recursos Humanos. En esta área es muy frecuente encontrarnos con ficheros de “Nóminas”, “Candidatos”, “Prevención de Riesgos Laborales”, “Servicio Médico” “Afiliación Sindical”, “Control Horario”, “Vigilancia por videocámara”, “Dirección de correo electrónico”, “Seguridad”, “Incentivos”, “Productividad”, etc.

Muchos de los datos que contienen estos ficheros son de nivel de protección alto y requieren unas medidas de seguridad más estrictas que otro tipo de datos.

Como sabemos, las sanciones por incumplimiento de esta Ley oscilan entre los 600 y 600.000€. Sin embargo, estas cantidades ingentes no parecen asustar a los responsables de los ficheros que contienen datos de carácter personal.

Pero si no es por el temor a las sanciones, los directivos de las empresas, en especial los de Recursos Humanos, deberían plantearse que el Derecho Fundamental a la Protección de Datos es una responsabilidad social y que debería empezar a calar en las compañías ya que, sin duda, esta práctica afectará a su rentabilidad y competitividad.

Cuando las barbas de tu vecino veas pelar…..