¿Por qué los CEO's duran tan poco?

La consultora estratégica Booz Allen Hamilton ha presentado su último estudio anual sobre los Consejeros Delegados (CEOs). En esta temporada han sido forzados a dejar su privilegiado puesto los grandes jefes de Eurotúnel, Coca Cola, T-Online, Fannie Mae, Disney, Hewlett Packard, Boeing, AIG, Carrefour y así hasta 350 de las primeras 2.500 compañías del mundo. Uno de cada siete CEOs han tenido que hacer las maletas, el triple que hace una década. Es la era del jefe efímero.

La tercera parte de estos despidos (111 jefes en 2004, frente a 77 en 2003) ha tenido que ver con el desempeño de sus compañías, algo menos del 20% está relacionado con fusiones y el resto, con otras causas. Una rentabilidad menor que la esperada es la principal causa de salida de un CEO en estos tiempos. En Europa, el 44% de los cambios de Consejero Delegado tuvieron que ver con un desempeño pobre.

De hecho, en nuestro continente la cosa se está poniendo especialmente difícil. Los grandes jefes “desvinculados” en la última temporada han durado en su puesto apenas dos años y medio, frente a los cinco años de los CEOs de Estados Unidos: todo un síntoma de la crisis de liderazgo que estamos viviendo, también en la empresa.

La revista Newsweek nos propone que nos fijemos en los nuevos líderes, como el alemán Thomas Middelhoff, que dirige la cadena de distribución KarstadtQuelle; el japonés Masatoshi Kumagai, CEO de GMO; Juan José Gutiérrez, Presidente de Pollo Campero; Judith Regan, que lidera una editorial; Pierre Omidyar, de e-bay; Steve Case, fundador de AOL; William Haseltine, que comercializa las investigaciones del genoma; Hwang Chang Gyu, Consejero Delegado de Samsung; Ed Iacobucci, Presidente de DayJet o Myles Kovacs, que dirige DUB (una revista de coches hip-hop). ¿Qué tienen en común? Un tipo de liderazgo diferente, que inspira, que apuesta por el riesgo y que se divierte... muchísimo haciendo lo que hace.

Mis recomendaciones a aquellos CEOs que deseen permanecer en su cargo más de dos años y medio:

1. Tomarse en serio a sí mismos y concederse un coach: lo necesitan de manera imprescindible en los tiempos que corren.

2. Ampliar su estilo de liderazgo haciéndolo más versátil.

3. Desarrollar el espíritu de equipo en su Comité de Dirección de forma profunda y rigurosa.

4. Medir el grado de compromiso de su gente a través de la Resonancia o Disonancia que él/ella mismo/a provoca.

5. Tomarse en broma a sí mismos y planificar meticulosamente su propia sucesión, antes de que el Consejo lo haga.

Mi admirada Annie McKee (la gurú, en estos momentos) considera que el nuevo liderazgo requiere de Concentración (en inglés, mindfulness: enfocarse en lo importante), Esperanza (ambición realista) y Renovación (tiempos de descanso y reflexión que complementen la actividad intensa). Ciertamente. La contabilidad tradicional, tan incompleta y cortoplacista, es un gran muro a la Concentración. Las presiones de analistas, inversores y medios dan poco margen a la Esperanza. Y el estrés permanente, tan adictivo, impide las situaciones de Renovación. Por eso se sacrifica a los CEOs de forma tan rápida en los tiempos que corren.