Prólogo JFA para Juan Carrión

CULTURAS INNOVADORAS 2.0 Autor: Juan Carrión Miembro TopTen Business Consulting Prólogo de Javier Fernández Aguado Socio Director de MINDVALUE Miembro de TopTen Management Spain

¿Neandertales o cromañones?


Nos encontramos en el comienzo de un cambio de ciclo. La incertidumbre económica en la que estamos inmersos no es sino la punta del iceberg de una transformación social, cultural e intelectual mucho más profunda.

Con el término crisis solemos definir las circunstancias en las que los antiguos valores han dejado de tener vigencia, pero no han sido sustituidos aún por otros. Eso produce desconcierto. Lo único en lo que estamos de acuerdo –parafraseó aquí a un pensador español- es en que no estamos de acuerdo…: ni sobre el origen ni tampoco sobre el término de este periodo de creciente incertidumbre. Y no me refiero al meramente económico, pues considero que éste no es sino una manifestación más de algo mucho más profundo.

Cuando miles de directivos (de banca, pero también de otros sectores) olvidan los principios básicos de la empresa, del sentido común y de la ética, y se lanzan a un robo desalmado de las organizaciones que dirigían (en algunos casos financieras, pero también de otros sectores e incluso públicas) algo muy grave ha pasado. No es un error empresarial, no es una equivocación de un momento, es una quiebra en las coordenadas que tenían vigencia social.

En esta situación resulta particularmente audaz lanzarse a la palestra, como ha hecho Juan Carrión, para plantear cuestiones punzantes sobre algunas de la causas que pueden señalarse para tratar de explicar qué estamos viviendo. La primera palabra, por tanto, de este prólogo ha de ser: gracias. Gracias, Juan, por tratar de sacudir con energía al lector de su modorra con una serie de cuestiones punzantes que pretenden hacer recapacitar sobre lo vivido, y -más importante aún!- sobre cómo vivir en el futuro.

Analizar las organizaciones es una labor tan ardua como apasionante. Hacerlo en situaciones como las actuales torna el esfuerzo más arrebatador si cabe, y también más urgente, porque hay millones de personas sufriendo innecesariamente a causa de directivos que no tienen claro el norte. Desde luego ignoran dónde se encuentra el estratégico, y también –es en parte una lógica consecuencia- muchas veces el táctico: para quién no tiene claros los objetivos cuanto más se azacana más se introduce en el fondo del bosque.

Un prólogo no debe ser nunca un sustituto de la lectura de una obra, sino más bien un incitador para aquellos que puedan tener alguna duda de si merece o no la pena embarcarse en el número de horas que reclama siempre un buen libro. Eso desean ser estas líneas: un alegre incitador a zambullirse en las páginas que vienen a continuación.

Entre las múltiples ideas sugerentes desparramadas en esta obra, se cuentan enérgicos latigazos contra la clase política. Tantas veces, tras estropear el panorama, se van de rositas. No en este caso, porque el autor ha decidido sacar el flagelo de la verdad para hacerlo restallar en las espaldas de quienes deberían vivir al servicio de los ciudadanos y demasiadas veces viven a costa de los mismos.

Una de las circunstancias que siempre confluyen en la caída de los imperios es la burocratización, tan unida a la pérdida del sentido mismo de la organización a causa de una cultura vetusta (no por cuestión cronológica, sino conceptual). Cuando las organizaciones sufren artrosis, como me gusta explicarlo siguiendo  mi modelo de patologías organizativas, comienza el principio del fin. Lo expondré con un ejemplo.

Múltiples han sido las razones aportadas por historiadores y pensadores para explicar el final de uno de los periodos más interesantes de la historia: el Imperio Romano de Occidente (754 a.C.-476 d.C.). Max Weber alude a la concentración excesiva de la propiedad producida entre el siglo IV y el V y la desaparición de los pequeños agricultores-propietarios. Liebig y Vassiliev propusieron que el origen se encontraba, más bien, en  la desertización de los terrenos de cultivo. Delbrück y Davies aludieron convencidos a la disminución de los recursos minerales. C. Barbagallo y W. D. Gray apuntaron –y con ellos estoy más de acuerdo- a los gastos excesivos del Estado, consecuencia de la desmesurada centralización. Leopold marcaba la principal causa en su documentada opinión: el intervencionismo  estatal que arruinó la iniciativa privada. Muy ligada flota la opinión de Boak que señaló la excesiva carga fiscal para mantener estructuras que eran ya caducas.

Ortega y Gasset resumió en una frase las raíces de aquella imponente caída: “la incapacidad romana de hallar formas nuevas para problemas nuevos”.  En múltiples ocasiones –y Juan Carrión apunta reiteradamente a esta cuestión- las organizaciones no son capaces de repensarse. Lo nuevo no es bueno por ser nuevo; ni lo antiguo malo por ser antiguo. Los calificativos de bueno y malo son independientes de la cronología. La cuestión está en que demasiados consideran que en el mundo (en la organización en la que trabajan o gobiernan) todo lo que tuvo éxito en el pasado lo seguirá alcanzando en el futuro. ¡No es así! Lo que ayer (hace un año o diez o quince…) fue revolucionario, hoy ha quedado probablemente obsoleto y mañana (dentro de un año, de tres o de veinte) será sencillamente mentira.
El inmovilismo cerril provoca el hundimiento de las organizaciones. Y a esto apunta brillantemente esta obra con la metáfora de los hombres de Neandertal y los de Cro-magnón. Demasiados siguen trabajando en un entorno grupal, sin evolucionar al de equipos, particularmente necesario en estos tiempos.
Culturas innovadoras  es una obra sugerente, llena de guiños culturales e históricos que entretendrán, pero que fundamentalmente han de provocar al pensamiento. Existen diversos motivos para paralizar la reflexión: uno es sencillamente la pereza; el exceso de ruido (la mayor enfermedad detectada por Kierkeegard para la época moderna); también el miedo a los conclusiones que pueden ser obtenidas… Juan Carrión nos incita a superar esos temores y a enfrentarnos a las consecuencias de esa actividad de indagación que ha de tener todo directivo y, más en general, toda persona.
La necesidad de reinventarse no es un capricho, es una necesidad imperiosa. Lograrlo no está al alcance de todas las organizaciones. Mucho menos de aquellas que opten por seguir convocando mediocres a sus filas o que, tras haber atraído a gente de valía, se especialicen en ahuyentar talento. Y esto, porque gobernar gente que piensa es mucho más arduo que dirigir yesmen o yeswomen. Por decirlo con palabras de Aristóteles: gobernar gente libre es mucho más difícil que administrar esclavos, pero es también mucho más retador y creativo.

Cuando una organización pretende limitarse a mantener mediocridad en sus filas, por la facilidad de conducir el rebaño a donde se desee, logra –a veces, sólo a veces- mantener la marca durante un tiempo, pero sólo ante los menos preparados.

Las organizaciones mediocres desean gente de medio nivel para que no destaquen tanto las carencias de los directivos. Pero empeñarse en llevar las riendas de un carro que se dirige hacia el camposanto es una triste función. ¡Cuántos enterradores de buenos proyectos se encuentran aún a tiempo de remover su espíritu y permitir vivir iniciativas en sí mismo valiosas pero atrozmente gestionadas!

Sólo me queda felicitar nuevamente al autor y animar al lector a disfrutar de las reflexiones de Juan Carrión que tiene entre las manos. No es obligado estar de acuerdo con ellas, pero sí prestar atención para saber por qué se coincide o no con las agudas expresiones y propuestas que usted ha decidido adquirir. No se arrepentirá.